主持人：連鎖藥店的跨區(qū)發(fā)展，使當(dāng)?shù)厮幤妨闶凼袌龈窬衷獾狡茐?，由此也?dǎo)致當(dāng)?shù)剡B鎖藥店對跨區(qū)藥店的聯(lián)合抵制，我們該如何處理這個(gè)矛盾？

　　徐郁平：從聯(lián)盟的角度來看，當(dāng)?shù)剡B鎖對新進(jìn)入連鎖的抵制，也可以看成是一種“聯(lián)盟”，跨區(qū)發(fā)展的連鎖遇到這種聯(lián)合對抗時(shí)，最好的方式是努力適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌鲆?guī)則，盡快與當(dāng)?shù)厮幍甏虺梢黄?，在發(fā)展中形成默契。這對企業(yè)進(jìn)入新區(qū)域時(shí)的前期調(diào)研有比較高的要求，在進(jìn)入新區(qū)域時(shí)連鎖藥店也不應(yīng)過于高調(diào)而顯得“不合群”。

　　楊澤：現(xiàn)在平價(jià)藥店已經(jīng)不是主流，所以像價(jià)格戰(zhàn)這類激化性競爭，已經(jīng)比較少見了，更多的是以品牌形象、管理服務(wù)來爭取消費(fèi)者，這種競爭相對比較緩和。跨區(qū)經(jīng)營的藥店自身具有一定的規(guī)模，在品牌形象與管理服務(wù)上必然有過人之處，在新區(qū)域發(fā)展的過程中，只會給當(dāng)?shù)剡B鎖帶來新的理念。因此跨區(qū)經(jīng)營的藥店應(yīng)將自身的優(yōu)勢做強(qiáng)，品牌、服務(wù)上與當(dāng)?shù)剡B鎖做出差異化，使自己從“外來”迅速過渡到“本地”。

　　馬毅鴻：競爭肯定存在，這是不可避免，在當(dāng)?shù)剡B鎖合理進(jìn)行抵制或排擠時(shí)，我建議跨區(qū)連鎖低調(diào)應(yīng)對，先練內(nèi)功。現(xiàn)在藥品零售市場的競爭，在產(chǎn)品品類、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品價(jià)格上都不會有太大差異化，最后藥店之間比的還是服務(wù)，也只有服務(wù)才能最終贏得消費(fèi)者的信賴。

　　跨區(qū)發(fā)展的藥店在剛進(jìn)入新的區(qū)域時(shí)，可輔以一些宣傳為藥店打響品牌，做好品牌宣傳，然后開始調(diào)整藥店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不同地區(qū)的消費(fèi)者在用藥習(xí)慣上也有所不同，應(yīng)根據(jù)進(jìn)駐前所做的市場調(diào)研，選擇合適的供應(yīng)商與產(chǎn)品，爭取在最短的時(shí)間內(nèi)站穩(wěn)腳跟。

　　面對當(dāng)?shù)剡B鎖的挑戰(zhàn)或抵制，跨區(qū)連鎖不應(yīng)該太在乎別人的動作，忙于“接招”只會讓自己應(yīng)接不暇，被對方牽制。

　　加強(qiáng)人才儲備與培養(yǎng)

　　主持人：上期我們談到，中國人的地域觀念較重，許多人不愿意在外地工作，這一定程度上影響了連鎖藥店跨區(qū)發(fā)展的進(jìn)度，“人”成就了連鎖藥店在區(qū)域內(nèi)的規(guī)模，但在跨區(qū)發(fā)展上又拖了后腿，這個(gè)問題該如何處理？

　　徐郁平：在未來，連鎖跨區(qū)發(fā)展是一種趨勢，跨區(qū)發(fā)展大致分為兩種模式，一是利用自身能力跨區(qū)發(fā)展，如海王星辰，以自身人才梯隊(duì)建設(shè)的優(yōu)勢在全國發(fā)展，這種模式優(yōu)勢在于企業(yè)文化的連貫性，弊端在于客情關(guān)系的缺失，也會受到其他連鎖的抵制；二是利用品牌能力進(jìn)行整合，優(yōu)勢在于整合的速度快，客情關(guān)系也有一定的基礎(chǔ)，但是企業(yè)文化的認(rèn)同與新老人員的關(guān)系則會成為問題。比如“51%”股份并購的方式，能有效解決管理人才的問題，但隨著連鎖藥店跨區(qū)域發(fā)展的盤子越做越大，可能會出現(xiàn)幾個(gè)股東，在國內(nèi)多股東并不是一個(gè)好的現(xiàn)象，如果企業(yè)高層在股東間未做好協(xié)調(diào)，則會給企業(yè)帶來負(fù)面影響。兩種模式，各自都有優(yōu)缺點(diǎn)，關(guān)鍵要看企業(yè)自身哪一部分能力比較強(qiáng)，可以駕馭并且在未來也能協(xié)調(diào)矛盾。

　　楊澤：如果在人才儲備上出現(xiàn)問題，可采取只在關(guān)鍵位置派遣總部管理人員的方式，如分公司的總經(jīng)理、副總從總部派遣，其余崗位則由當(dāng)?shù)厝藛T組成；隨著分公司的發(fā)展，在分公司內(nèi)可選擇與總部聯(lián)系較為密切管理人員、或一些有意換個(gè)工作環(huán)境的高管，培養(yǎng)成下一個(gè)省份的分公司關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人，類似于滾雪球的模式，培養(yǎng)更多愿意在外地工作，且能力又全面的人才。

　　馬毅鴻：我認(rèn)為企業(yè)在進(jìn)行跨區(qū)發(fā)展前，應(yīng)加強(qiáng)人才的培養(yǎng)與儲備，確保“走出去”的同時(shí)有足夠的管理團(tuán)隊(duì)配合輸入。在委派管理的人員上，企業(yè)要給予他們充分的安全感與歸宿感，避免因離開總部過遠(yuǎn)，加上外界的壓力或誘惑導(dǎo)致人才的流失。讓外派人員擁有企業(yè)的一部分股份，是能有效解決安全感與增加歸宿感的方式。連鎖藥店要“走出去”，關(guān)鍵還是看企業(yè)高管，一是做好人才儲備，二是賺了錢，怎么“分”。人才的流失無非兩種原因，一是沒有將合適的人放在合適的位置，二是期望與利益分配不對等，當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)的收獲達(dá)不到期望值，加上異地工作缺少安全感之時(shí)，選擇離職也是合情合理的，所以企業(yè)應(yīng)該保證外派人員的利益以留住人才。

　　供應(yīng)商選擇靈活多變

　　主持人：跨區(qū)發(fā)展有近有遠(yuǎn)，我們?nèi)绾翁幚矸植颗c總部間供應(yīng)商的選擇與配送問題？

　　徐郁平：在供應(yīng)商的選擇上，我建議是三七分，七成商品由總部統(tǒng)一制定的產(chǎn)品供應(yīng)商負(fù)責(zé)，三成則由當(dāng)?shù)氐墓芾韴F(tuán)隊(duì)自主靈活選擇供應(yīng)商。一來能保證藥店產(chǎn)品品類的統(tǒng)一性，對品牌建立起到一定的幫助，二來能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐挠盟幜?xí)慣，快速融入當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

　　楊澤：分公司完全可以成立自己的采購隊(duì)伍，在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行產(chǎn)品的采購，以深圳友和為例，友和在寧波有20家門店，完全在當(dāng)?shù)赝瓿僧a(chǎn)品的采購，總部給予寧波分公司充分的自主權(quán)?？偛康漠a(chǎn)品若在分公司有一定銷量，也可以在采購過程中要求廠家將部分貨物直接發(fā)往分公司，如老百姓的全國聯(lián)采，就是采用這種模式。如果跨區(qū)發(fā)展的藥店自身達(dá)到一定規(guī)模，在與上游對話中有一定的話語權(quán)，則配送與供應(yīng)商選擇都不會存在太大的問題，規(guī)模達(dá)到要求后，方式會有很多且很靈活。

　　馬毅鴻：供應(yīng)商可按照階段來調(diào)整，在開始進(jìn)入新區(qū)域時(shí)，選擇當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商也未嘗不可，可以采用多渠道采購的模式來彌補(bǔ)產(chǎn)品品類的不足，多渠道采購也能有效適應(yīng)當(dāng)?shù)氐挠盟幜?xí)慣?？偛恐恍柝?fù)責(zé)貼牌產(chǎn)品、高毛利產(chǎn)品及總代理產(chǎn)品的配送即可。在新區(qū)域做到一定規(guī)模后，可以考慮建立新的配送中心，進(jìn)行統(tǒng)一配送。