總部與門店之間、總部各部門之間的溝通不暢問題要通過搭橋梁、建文化、細化考核、多方協(xié)調等不同的方式來解決。

“我覺得應該已經(jīng)處理了。”這是經(jīng)常聽到的總部人員給出的模棱兩可的答復。

“說了也白說，還不如不反映。”這是門店里常有的聲音。

不肯定、不準確、不徹底……各企業(yè) 存在各式各樣的溝通不暢的問題。而連鎖藥店又恰恰是對順暢溝通要求較高的行業(yè)，其分支多，日常工作瑣碎，內部溝通比生產(chǎn)企業(yè)、貿易企業(yè)更加呈現(xiàn)紛繁復雜的局面。連鎖藥店總部與門店之間相對的對立，總部各部門之間不同的利益關注點，考核方式、工作方式、人員組成，種種不同，勢必加大矛盾產(chǎn)生的可能性。

連鎖企業(yè)的內部溝通包括兩個層面：第一個層面是總部和門店的溝通，這個環(huán)節(jié)主要通過搭橋梁、建文化來達成順暢溝通；第二個層面是總部各部門之間的溝通，通過細化考核、多方協(xié)調來解決。

搭橋梁

總部和門店之間的溝通需要總部積極地搭建橋梁，第一步是在組織架構的層面，第二、三步在于工作流程上的梳理，第四步則是個性化的創(chuàng)新溝通方式。

門管部

目前，多數(shù)連鎖都設立了門店管理部，而且這個部門的重要性日益凸顯。

在門店店長遇到問題需要請示或尋求幫助的時候，如果門店店長直接和總部某部門對接，有可能不能準確地找到相關責任人，經(jīng)常出現(xiàn)對接不暢的狀況，比較低效。門管部有匯總門店意見和問題的職能，承上啟下地銜接總部各部門和門店，高效完成門店反饋與建議等工作。

而且，門管部畢竟屬于總部的部門，參與總部的會議與當面溝通比較多，對公司戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營理念的理解比較深入，在傳達的過程中能夠較好地避免“越傳越失真”的慣?，F(xiàn)象。

“在總部和門店有交集的各個地方，都需要門管部來組織和協(xié)調。”北京德威治大藥房副總經(jīng)理王志軍說。而且，門管部還可以發(fā)揮“在場”的功能。不在現(xiàn)場，通過數(shù)據(jù)、聲音、文字等途徑獲取的信息往往不完整甚至不真實，所以“沖在前線的總部部門”——門管部能夠為總部積累很多第一手資料。

會議

大范圍的會議比較慣用，比如月度員工大會等。但是受店員工作時間所限，召集所有員工開會并不是一件容易的事，所以小范圍的會議能夠更加高效地解決問題或鼓舞士氣。

例如，所有門店店長和總部各部門負責人參加的會議，包括月工作例會、業(yè)務討論會、視頻交流等，其中業(yè)務討論會一般比較輕松，更容易讓大家暢所欲言、開闊思路。

有店員參加的會議一般是借培訓或巡店的機會給店員召開的小型動員會、宣講會等，這種小范圍的會議也能達到一定的溝通效果。

巡店

“巡店也是一種有效的溝通方式。”許昌東盛大藥房副總經(jīng)理陳益表示。

巡店可以發(fā)現(xiàn)門店里與總部制定的“標準化規(guī)范”不一樣的地方，并且發(fā)現(xiàn)不一樣的原因在何處，當場和員工進行探討或解釋。

同時，門店的工作氛圍給總部人員的感受是語言溝通所無法做到的，不同的門店有不同的氣氛，這些不同的感受會給巡店的各部門人員帶來深入的思考。

創(chuàng)新的溝通方式

今年春節(jié)過后，許昌東盛大藥房在店員的溝通方式上做了一些調整：改變以往單一的員工大會的形式，利用每月店員到總部來參加培訓的機會，讓店員們不記名地寫紙條提建議，然后匯總，并給以積極的答復與結果展示，效果顯著。陳益表示，“這比很多企業(yè)的‘總經(jīng)理信箱’要好，不流于形式。”

滄州獅城百姓大藥房在去年提出了“查殺企業(yè)病毒”這一創(chuàng)新說法，并且將病毒類型分為一類病毒、二類病毒等，制定出詳細的標準，動員員工在日常工作中留意，在專門的會議上“排查病毒”。

“這個比較符合年輕人的思維，而且避免了把建議會開成批斗會。”獅城百姓總經(jīng)理賈建忠表示。另外，賈建忠從今年春節(jié)開始開通了微博，而且只“關注”自己的員工，“讓抱怨的出口開到老總這里來。”QQ群、微博、短信等方式，讓獅城百姓的員工們能夠及時向公司高層反映問題。

建文化

曾經(jīng)有一位企業(yè)老總，為了表現(xiàn)自己愿意接納意見，會定期與一些基層員工一起吃飯、聊天，但慢慢地員工發(fā)現(xiàn)，對于和老總相左的意見，老總馬上就會反駁，久而久之員工也就不敢多言。

另外，一些企業(yè)實行的暗訪制度更加讓員工三緘其口，甚至不敢表現(xiàn)出真實的情緒和想法，這也在一定程度上打擊了員工的工作積極性。

上述的情況，前者流于表面，后者過于高壓，都不是企業(yè)應該倡導的文化氛圍。良好的溝通文化應該以下級充分表達、上級積極記錄與行動為原則。

充分表達是指要給員工創(chuàng)造大聲表達的機會。獅城百姓大藥房每次派員工外出學習之后都要做分享，不僅出去的員工要分享，沒出去的員工也要大聲地說出自己的感受。學習者說學習體會，沒有得到學習機會者談學習的渴望與努力的方向，這些講演傳達出的信息對總部人員日后的培訓安排有很大的幫助。

更為關鍵的是，在員工表達之后，總部或領導要做出反應。陳益介紹說：“提筆的動作很重要，要讓員工看到你在認真記錄，并且要向員工提問題，那樣才能讓他們感覺受重視。在整改結果出來后還要有對比，讓員工切實看到自己的意見轉化成了現(xiàn)實。”

細化考核 多方協(xié)調

普遍認為，總部各部門之間的溝通要比總部和門店之間順暢一些，但是“利益不一致、懶惰心理等因素也同樣制約著部門之間的溝通。”王志軍表示。

“只關注各自部門利益的做法容易產(chǎn)生內耗。”山東康通華泰連鎖藥店副總經(jīng)理方落臨這樣認為。“很多部門的工作僅僅圍繞自己部門的目標來進行，并未換位思考別的協(xié)同部門能否完美地配合其工作。”藥店咨詢顧問葉建偉也有同感。

對于這一問題，一些連鎖認為細化考核是一個解決途徑。例如，如果僅僅把“引進的新品數(shù)”作為采購部門的考核項，那么采購部門就會很關注新品的狀態(tài)，一旦遭遇退貨等問題，采購部門和其他部門就容易發(fā)生利益沖突，門店或者質管部希望退貨，而采購部則可能抵制，溝通往往無法進行。所以，考核項如果進一步細化，不將“引進的新品數(shù)”作為單一指標，而結合新品的銷售情況、顧客的退換貨率等指標來考核，可能就會改善由利益沖突而引發(fā)的溝通阻滯。

多方協(xié)調也是重要的手段之一。方落臨介紹，康通華泰總部共有八個部門，分為營運系和服務系兩塊，由兩個副總分別主管。每個副總領導的體系之內會達成“利益共識”，讓各部門意識到有效溝通是實現(xiàn)共同利益的途徑，而避免“固守城堡”、各自為戰(zhàn)。

北京博目企業(yè)管理顧問有限公司高級顧問羅朝松表示：“國人層級觀念比較嚴重，習慣于找上級通過權利去溝通協(xié)調，溝通成本高、效率低。”這種情況通過“法約爾橋”原理可以在一定程度上緩解：為提高辦事效率，兩個分屬不同系統(tǒng)的部門遇到需要協(xié)商的問題時，可先自行商議，在無法達成一致的情況下才報請上級部門解決。（見圖）