A藥企規(guī)模不大，共有300多名職工，50多名營(yíng)銷人員分成醫(yī)院推廣、（基藥）終端配送、新藥招商3個(gè)隊(duì)伍。產(chǎn)品以中成藥為主，計(jì)有150多個(gè)品規(guī)，包括20余個(gè)中藥獨(dú)家品種。產(chǎn)品質(zhì)量過硬，約80%在當(dāng)?shù)劁N售，在省內(nèi)和行業(yè)內(nèi)有較好的口碑。近年來，企業(yè)在營(yíng)銷模式上始終沒有太大突破，產(chǎn)品銷量多年在1億元左右徘徊。

1月，在企業(yè)的營(yíng)銷動(dòng)員大會(huì)上，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求今年的銷售增長(zhǎng)必須超過50%，否則“不換思路就換人”。這讓銷售總監(jiān)非常困惑，此前企業(yè)曾多次改革，試圖創(chuàng)新營(yíng)銷模式，但因?yàn)槠髽I(yè)是由50多年歷史的國(guó)有企業(yè)改制而成的股份制企業(yè)，營(yíng)銷人員思想固化，受體制影響較大，每次改革都不了了之，營(yíng)銷工作始終沒有太大的起色。醫(yī)院推廣隊(duì)伍缺乏專業(yè)人才，終端配送隊(duì)伍受招投標(biāo)影響上量困難，招商工作沒有太好的模式，始終銷量平平。最要命的是，企業(yè)的原材料采購成本較高，產(chǎn)品價(jià)格高于同類廠家，市場(chǎng)表現(xiàn)乏力。

筆者認(rèn)為，A藥企想要徹底改變當(dāng)前局面，必須打一套“組合拳”。

1.做一次徹底的思想動(dòng)員

上至企業(yè)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，通過系統(tǒng)培訓(xùn)和引導(dǎo)，轉(zhuǎn)變思路，全盤謀劃，必要時(shí)借助“外腦”。召開動(dòng)員大會(huì)，包括生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、質(zhì)檢、采購、銷售、驗(yàn)收、后勤服務(wù)等崗位全員參與，明確崗位職責(zé)，凡不符合企業(yè)發(fā)展要求的一律調(diào)崗，直至下崗，杜絕養(yǎng)閑人，杜絕效率低下，令行禁止，讓所有崗位的人員統(tǒng)一思想，“一切為了銷售、一切圍繞銷售指標(biāo)”展開工作。

2.制定一個(gè)簡(jiǎn)單易行的績(jī)效考核方案

業(yè)務(wù)人員的工作熱情來自于個(gè)人收益，其內(nèi)在動(dòng)力取決于績(jī)效考核方案是否科學(xué)、合理。

根據(jù)筆者從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效考核方案要關(guān)注以下幾點(diǎn)：一是細(xì)化指標(biāo)，業(yè)務(wù)人員看得著，自己能計(jì)算出獎(jiǎng)金數(shù)額；二是科學(xué)分配指標(biāo)，綜合考慮區(qū)域市場(chǎng)情況、客戶特點(diǎn)、人員素質(zhì)和公司營(yíng)銷資源配備等多個(gè)因素；三是關(guān)注節(jié)點(diǎn)，比如指標(biāo)進(jìn)度受客觀因素影響的程度、是否影響業(yè)務(wù)人員的正常工作進(jìn)度和積極性、是否和預(yù)算步調(diào)一致等；四是考核方向要能刺激業(yè)務(wù)人員的工作積極性，以基藥配送為主的業(yè)務(wù)主要考核銷售額，非基藥為主的業(yè)務(wù)主要考核利潤(rùn)。當(dāng)然，考核方案還要以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，且簡(jiǎn)單易行。

3.做好成本核算和費(fèi)用預(yù)算

A藥企的營(yíng)銷工作難以開展，部分原因在于成本過高。解決這個(gè)問題必須以“抓終端搶高端，以市場(chǎng)開拓和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化促企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)；增毛利控費(fèi)用，靠全面預(yù)算管理保企業(yè)健康發(fā)展”為根本，特別要控制采購、營(yíng)銷、人員、稅務(wù)和隱性成本。

據(jù)了解，A藥企的各種成本居高不下，尤其是原料采購成本降不下來，主要原因在于原料采購模式固化，行業(yè)信息閉塞、不能科學(xué)預(yù)測(cè)中藥材等原材料的市場(chǎng)行情。筆者建議，公司采購人員走出去，定期到全國(guó)中藥材市場(chǎng)考察詢價(jià)，比如河北的安國(guó)市場(chǎng)、安徽的亳州市場(chǎng)等，根據(jù)公司資金情況、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，科學(xué)、合理地儲(chǔ)存原料。

A藥企一直采用的以銷定采、以銷定產(chǎn)模式導(dǎo)致供應(yīng)延遲，甚至過季生產(chǎn)部分品種，嚴(yán)重影響了正常的營(yíng)銷循環(huán)和藥品銷售規(guī)律。其實(shí)，企業(yè)完全可以根據(jù)銷售指標(biāo)和進(jìn)度，提前安排部分暢銷品種的生產(chǎn)。

說到底，A藥企就是因?yàn)闆]有一個(gè)很好的成本核算和費(fèi)用預(yù)算方案，摸著石頭過河，才導(dǎo)致了生產(chǎn)和銷售矛盾激化，嚴(yán)重影響正常的銷售工作。

4.營(yíng)銷模式創(chuàng)新

營(yíng)銷是企業(yè)發(fā)展的靈魂，改革是營(yíng)銷工作的動(dòng)力。A藥企必須徹底改革營(yíng)銷模式，從以下幾個(gè)方面入手：

首先，醫(yī)院推廣隊(duì)伍要打破目前專注開發(fā)一個(gè)地區(qū)的模式，要遍地開花、異地開花。前提是梳理出企業(yè)的核心產(chǎn)品特別是獨(dú)家產(chǎn)品，本地以自有隊(duì)伍推廣為主；周邊城市采用輸出學(xué)術(shù)、模式、人員、理念的所謂“四輸出”模式，利用當(dāng)?shù)厣虡I(yè)企業(yè)的覆蓋能力，建立自己的學(xué)術(shù)推廣隊(duì)伍，自己的隊(duì)伍負(fù)責(zé)提升銷量，當(dāng)?shù)厣虡I(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)開戶和收款，通過模式的不斷復(fù)制，最終為企業(yè)打造出一支專業(yè)的學(xué)術(shù)推廣隊(duì)伍。只要能提升產(chǎn)品在醫(yī)院的銷量，其他兩支隊(duì)伍（終端隊(duì)伍、招商隊(duì)伍）的銷量就會(huì)有很大起色。

終端市場(chǎng)開發(fā)要注意培養(yǎng)“地面部隊(duì)”，特別是提升業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)，一切工作核心圍繞“人”的因素展開。隨著國(guó)家醫(yī)改方案的持續(xù)推進(jìn)和基藥、非基藥招投標(biāo)工作的開展，“終端市場(chǎng)如何操作”這個(gè)問題一直困擾著企業(yè)和營(yíng)銷管理者，筆者的回答是“基藥新做+普藥新做”。“基藥新做”就是把進(jìn)入基藥目錄的品種當(dāng)作新藥來操作，通過增毛利、控費(fèi)用、提價(jià)等營(yíng)銷手段，拉大利潤(rùn)空間，所得利潤(rùn)作為額外配送費(fèi)，提升經(jīng)銷商的積極性，幫助經(jīng)銷商做好渠道覆蓋、客情和產(chǎn)品品牌維護(hù)。“普藥新做”就是基藥目錄外品種搭配基藥品種，用操作新藥的手段，提升非基藥產(chǎn)品的價(jià)值，作為基藥產(chǎn)品的有益補(bǔ)充，提升經(jīng)銷商的積極性，從而提升企業(yè)的整體銷售額。

打破傳統(tǒng)的招商模式。所謂“招商招商，越招越傷，無異于自己的孩子讓別人養(yǎng)”，可見招商一定要注意保留自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。筆者認(rèn)為，招商要不斷創(chuàng)新，一要把自己的產(chǎn)品推出去，二要把其他公司的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品引進(jìn)來再招商出去，招商工作的目的不是做大自有產(chǎn)品，而是培養(yǎng)一支強(qiáng)有力的招商隊(duì)伍、打造一種獨(dú)特的招商模式，這樣既能解決招商人員反映的“品種少、品種單一、公司政策不好、客戶挑剔”等問題，又能整合公司內(nèi)外資源。比如和國(guó)內(nèi)做得比較好的招商企業(yè)開展品種互換、區(qū)域互換、資源共享、利益均攤、互相貼牌等戰(zhàn)略合作項(xiàng)目，做到強(qiáng)勢(shì)招商和特色招商。

隨著國(guó)家各項(xiàng)新政的不斷出臺(tái)，看似前途渺茫的醫(yī)藥營(yíng)銷工作也能有更美好的春天，關(guān)鍵在于營(yíng)銷思路的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)變，相信A藥企在一番斟酌后定能打出系列“組合拳”，枯木逢春猶再發(fā)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中煥發(fā)出青春與活力，在國(guó)家鼓勵(lì)中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大好政策下做出水平、活出精彩。