任何一個成功的商業(yè)模式，一定是在產(chǎn)業(yè)鏈上有著明確的角色分工，才能價值最大化，否則，只會是一個階段性產(chǎn)物。這點，我們從格力的“區(qū)域化銷售公司”與娃哈哈聯(lián)銷體，可以明顯得到答案。簡單的說，廠家的核心價值在于“營”，重心是產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣；經(jīng)銷商的核心價值在于“銷”重心是做好倉儲、物流和促銷等銷售方面的工作。

現(xiàn)在，歸納出中國營銷界常見的十一種廠商一體化營銷模式。

一、 組合式銷售公司

廠家與經(jīng)銷商共同組建銷售公司，是廠商聯(lián)手打造共贏平臺的一種方式。通過這種方式，促使廠家和渠道兩個不同利益關(guān)系的實體在風險共擔和利益共享方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起，真正體現(xiàn)出廠商高度一體化。廠商共建銷售公司，因為雙方思想統(tǒng)一、目標共同、行為一致，所以更加容易實施深度合作，更加容易共同提高管理水平、經(jīng)營水平、盈利能力等，徹底解決、避免諸如竄貨、倒貨等市場運作困惑與難題。

一種是格力模式：廠家讓出股份或者參股共同組建銷售公司；

格力電器通過讓出公司的部分股權(quán)，廠商共建銷售公司使核心經(jīng)銷商成為公司的主人，達到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 這種廠商共建銷售公司的廠商共贏模式，數(shù)年來一直是格力渠道營銷成功的制勝法寶；這種最為簡單、直接、少摩擦的廠商共贏模式也是格力空調(diào)數(shù)年來一直霸占著龍頭老大地位的有力保障。

在中國白酒行業(yè)中，西鳳酒于2013年度，開始與最大的經(jīng)銷商王延安合作成立合資公司，謀求解決銷售過度依賴包銷商這一頑疾。

西鳳酒和中信產(chǎn)業(yè)基金成為新公司的第一和第三大股東，王延安是第二大股東。作為西鳳酒最大的經(jīng)銷商，王延安旗下的鳳翔德翔商貿(mào)有限公司在陜西省內(nèi)主銷的“陜西西鳳六年、十五年陳釀”品牌，擁有100多家4S店，2012年在公司進貨銷售7億多元，占西鳳酒銷售總額的17.8%。

合資公司將由西鳳酒總經(jīng)理徐可強任董事長，王延安任副董事長，西鳳酒財務(wù)總監(jiān)袁戌宇任財務(wù)總監(jiān)。

另一種是瀘州老窖柒泉模式：廠家不參與股本投入。

瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當?shù)亟?jīng)銷商共同入股，成立片區(qū)銷售公司，資金全部由經(jīng)銷商出，董事長由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派。據(jù)了解，在2009年4～6月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營銷（華北、華中、西南）酒業(yè)股份有限公司，注冊資本據(jù)稱分別為2.7億、1.4億和1億。在這個模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經(jīng)理們，在柒泉營銷公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵，自然會提高積極性；二是經(jīng)銷商股東，雖然“股市有風險，入市需謹慎”，但柒泉營銷公司體系下，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近，經(jīng)銷商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署，協(xié)同作戰(zhàn)，對推動市場銷售有積極意義。瀘州老窖公司，通過經(jīng)銷商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對渠道的控制力度，又大大激勵了銷售公司員工的干勁，從而在市場上獲取更強的競爭優(yōu)勢。

二、 聯(lián)銷體模式

聯(lián)銷體營銷模式首創(chuàng)于娃哈哈，它的核心思想在于：廠家掌握主動權(quán)，讓利的同時對經(jīng)銷商嚴格控制。

娃哈哈聯(lián)銷體建設(shè)主要包括四個部分：

1、 實施保證金制度，經(jīng)銷商必須按年度繳納一定的保證金，進貨一次結(jié)算一次，娃哈哈則提供更多優(yōu)惠，如高于銀行存款利率的回報，對經(jīng)銷商銷貨指標，年終返利，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。

2、 著手實施區(qū)域銷售責任制，使經(jīng)銷商、二批商各得其所，互不侵犯對方的業(yè)務(wù)范圍。嚴格劃分責任銷售區(qū)域，努力消滅銷售盲區(qū)、杜絕串貨現(xiàn)象。

3、 理順銷售渠道的價差體系，明晰經(jīng)銷商、二批商和零售終端的利潤空間預(yù)期，同時實施利益的有序分配。

4、 建立專業(yè)的市場督導隊伍和督導制度。宗慶后制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制度。

1994年，深受應(yīng)收款之害、渠道混亂的娃哈哈，開始尋找突圍之道。如何讓廠商利益的有序分配，讓經(jīng)銷商有利可圖，讓經(jīng)銷商按照企業(yè)標準行事，只有雙贏經(jīng)銷商才會盡心盡力成為企業(yè)先頭部隊，這必須先解決好經(jīng)銷商的歸屬問題。不能僅僅把經(jīng)銷商看作企業(yè)的客戶，而必須是企業(yè)有機組成部分。

1996年始，娃哈哈第一次進行銷售網(wǎng)絡(luò)改造，即從國營批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家具有先進理念、較強經(jīng)濟實力、有較高忠誠度、能控制一方的經(jīng)銷商，通過支付經(jīng)銷商利息的保證金，順勢組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，與企業(yè)連成一線，形成了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。

娃哈哈制定的保證金制度，在每年開始，經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎勵，實現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。

聯(lián)銷體的成功構(gòu)建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動性更強，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為上千家企業(yè)合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的市場蛋糕越做越大。

在娃哈哈的聯(lián)銷體模式中我們可以獲得以下七點啟示。

1、 設(shè)計一套合理的聯(lián)銷體利益分配機制。

利益沖突是聯(lián)銷體是否成功的關(guān)鍵點，如果說處理不好，就容易造成糾紛，甚至于是市場動亂。

2、設(shè)計一套嚴密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒有一套嚴密的組織制度和體系保證，就會是一盤散沙。

3、注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費品生存的基礎(chǔ)，而且這種流動，客觀上促進了自然分銷降低渠道成本。而聯(lián)銷體一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了聯(lián)銷體的企業(yè)要有一套控制成本的措施與手段。

4、在穩(wěn)定聯(lián)銷體渠道的同時，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作。

5、聯(lián)銷體內(nèi)部要建立優(yōu)勝劣汰機制，及時淘汰不合格的經(jīng)銷商，補充具有優(yōu)勢的經(jīng)銷商。

6、“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關(guān)方——無論是經(jīng)銷商還是供應(yīng)商——能夠放心地與你合作，這就是“誠信”。

7、 要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”。

三、聯(lián)營分廠模式

所謂聯(lián)營分廠營銷模式就是廠家和經(jīng)銷商共同在經(jīng)銷商所在地創(chuàng)辦分廠，轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商單一角色定位，變單一經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品，為銷售“我們”的產(chǎn)品，抱團“打天下”，從而風險同擔，利益均沾，起到共贏的良好效果。當然，經(jīng)銷商在購買廠家的品牌使用權(quán)進行OEM生產(chǎn)也是一種一體化的模式。

廠商通過創(chuàng)辦聯(lián)營分廠來實行營銷的一體化，首先要滿足以下4點。

1、 產(chǎn)品在當?shù)赜幸欢ǖ某墒於取Ｖ挥型ㄟ^將產(chǎn)品做成熟，讓市場做大、做強，廠商才有機會聯(lián)合辦廠，降低運營成本，不斷擴大盈利空間。因此，通過鼓勵經(jīng)銷商加大市場拓展力度，不斷地對市場進行高密度、高強度的滲透，為爭取創(chuàng)辦分廠創(chuàng)造條件。

2、 所在市場及其周邊區(qū)域銷量能夠支撐該廠。以建立的該樣板市場為核心，輻射和影響周邊區(qū)域市場，以該區(qū)域的整體銷量能夠支撐該分廠運營為基準，否則，作為廠商所擔負風險相對較大，共贏的保障相對降低。

3、 雙方共同出資、共同管理。創(chuàng)辦的分廠，一定要雙方共同出資，共同對分廠進行財務(wù)、人員、物資、物流、采購等方面的管理，提高經(jīng)銷商企業(yè)化運作意識，完成從一個單純的經(jīng)銷商到經(jīng)銷商、制造商雙重角色的轉(zhuǎn)變。

4、 OEM貼牌，廠家要與經(jīng)銷商嚴格約定。避免經(jīng)銷商“過河拆橋”，同時，也要加大對各級渠道商的監(jiān)控力度，防止“掛羊頭賣狗肉”。

通過組建分廠或就地貼牌生產(chǎn)，可以有力地對酒類廠商雙方進行“捆綁”，增強對市場的反應(yīng)速度，提高運作效率，促使市場的靈活運作及完善市場回饋反應(yīng)機制，讓市場持續(xù)高速發(fā)展。

這種營銷模式為廠商帶來了不可估量的焦點優(yōu)勢。

1、 集中廠家及經(jīng)銷商資源，可以實現(xiàn)對區(qū)域市場的集中爆破。這種合作方式可以促使雙方破釜沉舟，同仇敵愾，齊心協(xié)力地做好市場。

2、 經(jīng)銷商向制造商的轉(zhuǎn)變，可以提升經(jīng)銷商素質(zhì)，有利于市場的全面提升。經(jīng)銷商的這種蛻變，有助于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整和完善，促使經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，銷售更多的贏利產(chǎn)品，提升經(jīng)銷商運作市場的高度，擁有共同的市場愿景與開拓市場的沖動。