經(jīng)過兩年的并購大潮之后，醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域在2012年開春之后，變得出奇的平靜。相比去年年初爭相并購而形成的激動人心的“三國志”局面，似乎已經(jīng)進(jìn)入了戰(zhàn)略相持階段。

在這個(gè)安詳?shù)拇禾?，去年行業(yè)那種硝煙似乎已經(jīng)散盡，大規(guī)模的并購并未在今年體現(xiàn)出來。從賬面上看，無論是國藥、上藥、華潤還是九州通，在今年3個(gè)月過去之后，依然沒有新的大并購出現(xiàn)，而去年這個(gè)時(shí)候，上藥并購北京中信；華潤并購江蘇禮安。但是今年，這樣大手筆的并購應(yīng)該不會出現(xiàn)。

雖然隨著基本藥物制度的建立，醫(yī)藥商業(yè)正在逐步走向集約化。從理論上講，我國醫(yī)藥商業(yè)的集中度應(yīng)該加速提高，兼并和重組的力度應(yīng)該更大，但隨著幾大企業(yè)在基層市場上的逐漸深入，幾大巨頭的突擊步伐紛紛放緩。從目前來看，并購放緩基本將成為2012年醫(yī)藥商業(yè)的主旋律。

醫(yī)藥商業(yè)巨頭放緩步伐有幾個(gè)方面的原因。首先，去年以來的并購，使得被并購企業(yè)都要付出更高的溢價(jià)，在這種情況下，優(yōu)勢的醫(yī)藥商業(yè)資源很難在一個(gè)合理的價(jià)格進(jìn)行兼并，而權(quán)衡之下，很多企業(yè)在選擇并購對象時(shí)都開始變得謹(jǐn)慎。一些地方龍頭根本不能接受被別人并購的命運(yùn)，例如國藥收購重慶醫(yī)藥等計(jì)劃就很難實(shí)現(xiàn)。

其次，去年，無論是國藥、上藥還是華潤，其并購的目的不僅僅是消滅競爭對手，更多的還是打算借機(jī)進(jìn)入陌生的市場領(lǐng)域。

因此，在并購之后，幾大企業(yè)都在投入大量的資金建設(shè)物流中心，而動輒每一個(gè)物流中心都要花費(fèi)幾億元的投入，而由于被并購的企業(yè)雖然有客戶資源，但是卻無法滿足繼續(xù)擴(kuò)張的需要，不得不繼續(xù)建設(shè)物流中心，而大規(guī)模的投入幾乎吸干了這些公司有限的現(xiàn)金流。

以國藥為例，公司在遼寧、河南、湖南、四川、江蘇、廣西、甘肅等地的物流中心都在籌建或上馬建設(shè)過程中，這也是國藥歷史上建設(shè)最密集的時(shí)期。每個(gè)物流中心的投入都在1.5億~2億元左右，這些固定資產(chǎn)的投資占用了國藥的很大現(xiàn)金流，使得國藥在并購上的投入捉襟見肘。

從去年幾大商業(yè)巨頭的年報(bào)來看，現(xiàn)金流甚至都呈現(xiàn)了負(fù)值，因此，對于商業(yè)巨頭來說，暫時(shí)放下繼續(xù)并購的想法，選擇與更多的企業(yè)進(jìn)行合作才能繼續(xù)前進(jìn)。

如上藥已經(jīng)選擇和中國郵政合作來拓展基層市場，顯然，自建物流中心的辦法不但進(jìn)展緩慢，而且會背負(fù)很大的風(fēng)險(xiǎn)，通過更多的合作方式來進(jìn)入陌生的新市場已經(jīng)是醫(yī)藥商業(yè)巨頭繼續(xù)前進(jìn)的一種方式。尤其是在基層市場，僅僅依靠自建網(wǎng)絡(luò)是很難將基本藥物配送到位的，因此，和中國郵政或者當(dāng)?shù)匚锪髌髽I(yè)合作，不失為一個(gè)好辦法。