在這個實例中，惠普公司犯了一個戰(zhàn)略錯誤：他們與最大的競爭對手進行正面較量，并且是非常公開的較量。他們之所以犯錯，是由于他們沒有花時間去了解對手產(chǎn)品的實力、對手管理團隊的思想、甚至沒有考慮對手可能做出的反應。相反，在這場競爭中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威脅，增加了IBM優(yōu)先處理這個威脅的緊迫感。

　　那么，惠普公司應該怎么做呢？在這次直接攻擊之前的幾年中，惠普公司一直尋求AS/400最重要的商業(yè)伙伴的支持。這些企業(yè)向IBM提供支持AS/400運行的重要應用軟件，這使得消費者只購買AS/400而不去購買其他計算機。惠普公司已經(jīng)設法同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了業(yè)務關系。惠普公司應該默默地繼續(xù)實行這種巧妙的、間接的方法，而不應當和IBM正面較量。

　　為了獲勝，你必須將先知和計謀結(jié)合起來。盡可能全面了解競爭對手的情況——不僅包括競爭者的事實，還應包括它的能力、文化和思想。要了解競爭對手對你的進攻的反應。

　　了解你自己公司的工作細節(jié)。了解產(chǎn)品、工作流程和人員。了解你的強弱之處。清醒地認識到自己能夠做什么，而且同樣重要的是，不能做什么。

　　了解你將要與競爭對手進行競爭的“地形”。分清楚哪個市場利潤豐厚，哪個市場無利可圖，哪個市場可以對你的公司走向成功提供支持，哪個市場是不應進入的浪費資源之地。建立一個情報基礎結(jié)構(gòu)來提供這些知識。

　　最后，使用計謀掩蓋自己的真實意圖，不讓競爭者知道。使競爭對手的經(jīng)營者對你的行動處于茫然無知之中。不要讓他們知道你的進攻時間和地點。

第四章 速度與備戰(zhàn)：以速度戰(zhàn)勝對手
　　在商戰(zhàn)中，如同在戰(zhàn)場上一樣，速度是其關鍵所在。商業(yè)競爭的真正本質(zhì)就是“變化”，而且變化的步伐日益加快；慢就意味著滅亡。要在現(xiàn)在和將來的動蕩不安的商業(yè)環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)必須持久而快速的前進。為了成功地運用《孫子兵法》的原則，你的公司必須能夠抓住它所創(chuàng)造出來的機會。

執(zhí)行的速度是及其重要的，這有許多原因：速度可以代替資源；它可以使你的競爭者受到?jīng)_擊和震驚；它對利用劣勢和機遇具有決定性作用；而且它使你形成一個沖力?！?/p>

　　西南航空公司的一個關注重點就是速度和縮短周期，在1991年，相對于該行業(yè)平均花費1小時的時間而言，其一架飛機降落后的調(diào)頭時間僅為15分鐘。這使得西南航空公司飛機的飛行時間（也就是賺錢時間）每天有11個小時，而該行業(yè)其他公司只有8個小時，這也是西南航空公司在任何地方的成本都要比大的航空公司低29%到39%的原因之一。

　　在1981年，當通用汽車公司發(fā)現(xiàn)日本汽車廠商生產(chǎn)一臺微型車的成本要低幾千元時，他們認識到自己沒法依靠一種新型的微型車來取得領先地位。然而，在1982年6月，通用汽車公司認識到，他們必須做些完全不同的事情來和日本人競爭。生產(chǎn)新的微型車的討論又重新開始了，此時，美國國家航空及太空總署（NASA）的火箭項目在太空競爭中已能夠確保美國領先于蘇聯(lián)，NASA又開始了一個新項目，并將其命名為“土星”。

　　你可能知道，這場空間領域的角逐始于1957年蘇聯(lián)成功發(fā)射人造衛(wèi)星，使得美國在技術(shù)上的自我優(yōu)越感受到震撼。事實上，蘇聯(lián)航天局第一個向外部空間發(fā)射人造衛(wèi)星，而且這顆衛(wèi)星比任何一顆美國計劃送入軌道的衛(wèi)星重六倍以上這一事實使美國恐慌。作為回應，美國作出了加倍的努力，在1961年10月，一個巨大的土星火箭升離發(fā)射塔。1964年1月，一個土星火箭將一顆重達10噸的衛(wèi)星送上了太空──當時，這是送入軌道的最大的衛(wèi)星。結(jié)果，這個名為“土星”的火箭——比自由女神像還高——足以給阿波羅（Apollo）登月任務提供動力。

　　從美國意識到問題的存在到將土星火箭送上太空，美國人用了短短的4年時間。人們或許認為通用汽車公司將新公司命名為土星也就意味著進展迅速。然而，從1981年通用汽車公司意識到他們存在問題到1985年1月土星公司成立，一共是三年半的時間。從那時起直到第一輛土星汽車在1990年末在田納西州的春山（Spring Hill）工廠的生產(chǎn)線下線，又過去了大約六年。九年半的時間肯定不是認識到問題、制定一個戰(zhàn)略決策并予以執(zhí)行的最佳時間。假設通用汽車公司知道在微型車的競技場上該做什么，而花了這么久的時間才把車生產(chǎn)出來，其主要原因是思想畏縮不前。而且，你必須承認，生產(chǎn)一輛微型車可不是像空間科學那么高深的東西。

　　他們沒能迅速行動的部分結(jié)果是，通用汽車公司在美國市場上載客車的市場份額從1980年的40%多降到了1990年不到30%，大部分源自于微型車的那部分細分市場。在二十世紀八十年代后期和九十年代前期，通用汽車公司北美分部始終在虧損。

　　為了使進攻具備強大的沖力，必須強化成功，弱化失敗。你應該使成功的產(chǎn)品得到更多的資源、減少在失敗產(chǎn)品上的投入，而不是增加在失敗產(chǎn)品上的投入。當你有所突破時，就要好好利用它。當你發(fā)現(xiàn)競爭對手的產(chǎn)品線上有一個薄弱環(huán)節(jié)而你有個成功的產(chǎn)品時，要把你的資源傾注于它給予支援，保持這股沖力，并擊敗對手的反擊。

　　進一步來說，除非你已經(jīng)準備好在某個產(chǎn)品一旦成功時的增援力量，否則就不要發(fā)起任何進攻。如果你尚未準備好就進行攻擊，你就喪失了使對方震驚和獲得市場份額的機會，浪費了資源，并給你的競爭對手機會來了解你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。那么，為什么要發(fā)起你無法完成的事情呢？

　　關鍵是在你的競爭者做出反應之前迅速行動，快速結(jié)束戰(zhàn)斗。利用速度來使對方震驚，可以彌補資源的不足，抓住轉(zhuǎn)瞬而逝的機遇，創(chuàng)造沖力。

　　為了快速行動，你必須迅速收集和分析信息，迅速做出決策，然后快速行動。你必須縮減所有執(zhí)行循環(huán)周期——產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、運輸和客戶服務的周期。

　　作為迅捷行動的基礎，準備是必要的。首先制定計劃，然后快速行動。開發(fā)可能的“情景”，然后進行模擬潛在競爭者反應的“作戰(zhàn)演習”。為競爭性行動和轉(zhuǎn)瞬即逝的機會事先做好準備。

　　不要陷于消耗戰(zhàn)。計劃你的行動，使其盡快完成。在你的競爭對手可以反應過來之前快速達到目標。如果做不到，你就不得不耗盡和喪失你擁有的資源，或增加賭注，這都將迫使你投入比原計劃更多的資源。