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關于戰(zhàn)略、流程及價值鏈

2018-07-27 17:06 作者：張國祥 點擊：

張老師您好！

1.我看有的書籍講到，從流程中提取KPI，然后建立KPI指標樹，一定是從下累積向上。但是我們在分解戰(zhàn)略目標的時候，是從上到下，也許就不是按照流程KPI的指標樹路徑層層下放，而是通過目標分解的價值樹向下分解。那么，流程KPI指標樹還有什么意義呢？
2.看了很多梳理業(yè)務流程案例，他們按照邁克爾·波特的價值鏈來來優(yōu)化業(yè)務流程。但是最終梳理出來的流程也包含財務的流程和采購流程，而這兩個流程屬于管理流程，為什么也納入到業(yè)務流程優(yōu)化中來了呢？
希望能得到您的指點。                                     
余敬杰
 
余敬杰網友：你好！
我?guī)缀鯖]有完整看過其他人的流程管理書籍（三觀不合，沒有卒讀），所以，對你提出的“有的流程書籍”中講的觀點無法置評。
現(xiàn)在僅就我個人的理解給你的提問作答，看看能否對你有所幫助。
一、關于KPI與KPI考核法
雖然各類管理專家、大師發(fā)明績效考核方法無數(shù)，但具有普適性的很少，KPI考核法目前可以稱之為最好的之一（我的考核方法不參加排名），因為它簡單實用?？上г谥袊邩恿?， KPI的中文意思是“關鍵績效指標”，每個崗位的關鍵績效指標應該只有關鍵的幾個。有人搞的“關鍵績效指標”不僅有十幾個甚至有二十幾個的，有的連“打卡及時不及時”都成了“關鍵績效指標”！所謂“差之毫厘，謬以千里”，這樣的KPI考核已經離題萬里了。
“KPI指標樹”是用來評價企業(yè)整體經營效果的，不是用來考核個人的，因此，我就不評價了。
績效考核指標應該從崗位工作職責中提取，而不是從流程中提取。流程梳理可以為崗位職責界定提供支持。而崗位工作職責就是戰(zhàn)略目標分解的結果。年度目標分解的是各崗位角色的任務，完成好壞是計算績效高低的依據(jù)。考核的對象是崗位角色，考核指標是崗位角色履職結果的評價標準。
二、關于戰(zhàn)略、流程及價值鏈
戰(zhàn)略決策流程，流程反過來又成了戰(zhàn)略落地的管道，詳細內容，你可參見張國祥老師寫的文章《企業(yè)戰(zhàn)略與流程》。我今天只說價值鏈。
戰(zhàn)略、流程與價值鏈密不可分。企業(yè)經營就是價值鏈活動，價值鏈是一種客觀存在，只不過邁克爾·波特發(fā)現(xiàn)了它，才出現(xiàn)了價值鏈管理的戰(zhàn)略理論。就像流程也是企業(yè)經營的客觀存在一樣，只不過邁克爾·哈默發(fā)現(xiàn)了它，就有了流程管理。不是有了流程管理理論，才有流程，也不是有了價值鏈管理理論，才有價值鏈。戰(zhàn)略分解就是價值鏈展開，流程組合就是價值鏈的呈現(xiàn)形式。只不過人們?yōu)榱私庾x企業(yè)管理現(xiàn)象，從不同角度去看待而已。我一直主張“流程管理就是價值鏈管理”。
三、關于績效與流程
績效管理與流程管理本質上都是價值管理，績效是員工工作的有效成果，是員工工作價值的體現(xiàn)，流程不能為企業(yè)創(chuàng)造價值就是無效流程，在企業(yè)就沒有存在的價值?？冃Ч芾硪埠?，流程管理也罷，二者都是企業(yè)管理的方式方法，都是為了給企業(yè)創(chuàng)造更大價值。
二者的關系，你可參見張國祥老師文章《如何建立與流程掛鉤的績效考核制度?》
四、關于業(yè)務流程與管理流程
這是流程管理的概念分類，在張國祥老師的書籍中把企業(yè)流程分為兩大類，一類是技術流程，一類是管理流程。技術流程的價值是技術水平或技術手段決定的，不因人的努力而改變，如3000KW的發(fā)電機每小時的發(fā)電量，是設備額定的，不會因人的努力而改變。如果修理電機，則修理電機的數(shù)量可因人的努力而改變。修理電機就是管理流程（也是工作流程）。不因人的努力而改變價值的流程是技術流程，而因人的努力可以改變價值的流程就是管理流程，如采購流程、報銷流程就是管理流程。業(yè)務流程如客戶開發(fā)、銷售服務也是管理流程，因為它們經過人的努力可以改變價值。業(yè)務流程、工作流程都是管理流程中的子流程。凡是經過人的努力可以改變價值的流程都是可以優(yōu)化的，業(yè)務流程優(yōu)化也就毫不奇怪了。
一孔之見，僅供參考。謝謝你對我的信任！
如果你有興趣，可以看看我的拙著（《用流程解放管理者》1、2）和《公司開了，你該這樣管理》（再版名為《開公司就是定制度走流程》）。歡迎批評指正，歡迎繼續(xù)交流。
也歡迎廣大網友繼續(xù)提問。我所發(fā)表的一切文章（包括書籍）都是拋磚引玉。

Tags：戰(zhàn)略 流程 價值鏈 業(yè)務流程 KPI

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