最好的政策是在達(dá)成勝利的時候，天下還能保持“完整”。從商業(yè)的意義上來說，這就意味著你在市場爭奪戰(zhàn)中不應(yīng)該破壞行業(yè)利潤。

　　下面是一些企業(yè)的經(jīng)營者自認(rèn)為正在擊敗對手，但最后卻使自己也遭到了損壞的例子。

　　在1993年4月以前，菲利普·莫利斯公司（Philip Morris）擁有“萬寶路”（Marlboro）這個在世界上有爭議的最賺錢的品牌。在1992年，僅在美國的市場上，萬寶路的銷售額就超過了1240億美元，萬寶路一個品牌的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了象坎貝爾·索普（Campbell’s soup）這樣大規(guī)模的知名公司所有品牌的收入總和。從該品牌中獲得的利潤達(dá)數(shù)十億美元----如果萬寶路是一家獨(dú)立的公司，那么這么大的利潤額足以使它在《財富》100強(qiáng)中名列前茅。

　　然而，由于一些打折銷售的香煙品牌的出現(xiàn)，萬寶路的市場份額逐漸下降。為了狠狠地打擊競爭對手并奪回市場份額，菲利普·莫利斯公司的CEO同意將萬寶路香煙的價格每盒下降40美分，也就是20%。這個戰(zhàn)略是以俄勒岡州一個市場的測試為基礎(chǔ)的，市場測試認(rèn)為這樣做可以使萬寶路從打折銷售的品牌那里奪回四個百分點(diǎn)的市場份額。但是，這個測試并沒有持續(xù)足夠長的時間以便能追蹤競爭對手的反應(yīng)；也沒有能夠使萬寶路的市場銷售團(tuán)隊(duì)仔細(xì)考慮競爭對手會對這樣的行動采取什么樣的反應(yīng)。

　　競爭對手最終決定如何行動很快就一覽無余了。隨著行業(yè)內(nèi)的其他主要競爭者的瘋狂降價，不久就沒有人能夠賺到錢了。菲利普·莫利斯公司自己減少了10億美元的利潤，而華爾街的反應(yīng)是，從萬寶路降價那天起，其市場價值大幅降低了134億美元。股票價格下降了23%，這是六年來股票在一天之內(nèi)下跌幅度最大的一次，也是菲利普·莫利斯公司25年來第一次不能增加它的分紅。為了恢復(fù)盈利能力，菲利普·莫利斯公司宣布它要裁掉14000名員工（將近員工總數(shù)的8%）并且關(guān)閉四十家工廠。最后，由于董事會里沒有人支持菲利普·莫利斯公司CEO的裁減計(jì)劃，他只能以辭職告終。就像你所看到的這樣，向?qū)κ诌M(jìn)攻的戰(zhàn)略僅僅建立在降價基礎(chǔ)上，是很難從中獲益的。

　　航空業(yè)是另一個通過猛烈降價來奪取市場份額的例子。從其結(jié)果來看，從1989年到1995年間，整個航空業(yè)的公司既沒有達(dá)到西方的成功標(biāo)準(zhǔn)，也沒有達(dá)到東方的成功標(biāo)準(zhǔn)----他們既沒有提供利潤，也沒有提供工作職位。正如你所看到的，如果行動過后一無所獲，那么奪取“整個天下”對你毫無意義。

　　因此，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該不僅是在保持行業(yè)不受損害的基礎(chǔ)上取得市場支配地位，還要做到“不戰(zhàn)而勝”。

　　在商戰(zhàn)中，應(yīng)該尋求用最小的投資獲得最大的市場版圖，而不是通過無休止的商戰(zhàn)來摧毀你的競爭對手和你的公司。你不會因?yàn)橄麥缌四愕母偁帉κ侄〉米詈蟮膭倮?，而是要通過避免商戰(zhàn)和有戰(zhàn)略的行動來達(dá)到相對地支配市場、保證公司的生存和繁榮。這種方法會使你擁有一個不受損害的完整行業(yè)，能夠使你的公司控制一個健康的行業(yè)而不是傷痕累累的行業(yè)。

　　有許多種方法可以實(shí)現(xiàn)“不戰(zhàn)而勝”。

第二章 避實(shí)擊虛：攻其不備
　　避實(shí)擊虛。這是《孫子兵法》的核心理念，其他的原則都是遵循這一原則而產(chǎn)生的。正是這個原則使得施瓦茲科普夫?qū)④姷能婈?duì)在海灣戰(zhàn)爭中能夠在四天之內(nèi)打敗了伊拉克，而且?guī)缀鯖]有人員傷亡。

在商界，如果“不戰(zhàn)而全勝”是你的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么“避實(shí)擊虛”就是達(dá)到這個目標(biāo)的關(guān)鍵。通過集中你公司的資源來攻擊競爭對手的致命弱處，你就會獲得成功。

　　這條原則背后的道理非常簡單，攻擊競爭對手的弱處比攻擊對方的優(yōu)勢能更有效力、更有效率地利用你的資源。攻其劣勢可以更好地利用你的有限資源，而攻其優(yōu)勢只會浪費(fèi)你的資源。攻其劣勢可以縮短取得勝利的過程，而攻其優(yōu)勢只會使這個過程變得更長。攻其劣勢可以增加你勝利的價值，而攻其優(yōu)勢只會喪失這種價值。總而言之，避實(shí)擊虛可以使資源消耗最少并在最短的時間內(nèi)取得最大的回報，因而能使利潤最大化。

　　不幸的是，以硬碰硬往往是西方國家的許多公司最喜歡采用的競爭方法。這是因?yàn)?，直接的方法已?jīng)深深根植在西方國家的人們的思想意識里了，這體現(xiàn)在我們的傳說、我們的體育運(yùn)動、以及有時候我們的軍事冒險行動上。兩個全副武裝的騎士，騎著戰(zhàn)馬飛速地沖向?qū)Ψ?，他們惟一的目?biāo)就是要將長矛插入對方的心臟。這是一種在決斗中“站好，射擊”的方法，是一種“將球傳給后衛(wèi)，再帶至中場”的思想意識，是一種以毒攻毒的方法。這就是正面進(jìn)攻的理念，急躁、粗心而又缺乏謹(jǐn)慎的思考。

　　讓我來給你舉一個企業(yè)的例子。從1990年開始，凱馬特（Kmart）花了三年的時間設(shè)立了153家新的折扣商店，并對原有的800家商店進(jìn)行了翻新，這是它斥資30億美元要與前景看好的沃爾瑪（Wal-Mart）進(jìn)行較量的戰(zhàn)略。當(dāng)時，沃爾瑪正從鄉(xiāng)村地區(qū)向凱馬特所在的市區(qū)擴(kuò)張。作為回應(yīng)，凱馬特的CEO發(fā)起了針對沃爾瑪?shù)闹苯舆M(jìn)攻，降低了數(shù)千種商品的價格以提高自己的競爭力。為了彌補(bǔ)其他商品的降價損失，凱馬特開始增加能夠帶來較高利潤的服裝的銷售。五年之后，這個付出巨大代價的直接進(jìn)攻戰(zhàn)略被證明是不成功的。在執(zhí)行該戰(zhàn)略的最初三年里，凱馬特的新店每平方英尺的銷售額由167美元下降到了141美元。凱馬特所購進(jìn)的服裝要么積壓在庫，要么以清倉價甩賣。同時，由于沃爾瑪為了競爭也將價格降到了同樣水平，凱馬特也未能用低價格將顧客從沃爾瑪吸引過來。沃爾瑪?shù)囊晃唤?jīng)理這樣說：“這非常簡單，在廉價方面沒有人能夠超過我們。”

　　這種直接的以硬碰硬的競爭傾向并不僅僅來自于我們的文化，還來自于一種危險的簡單推理，這種思路極具誘惑力，而且一直誤導(dǎo)著人們。這個推理過程是這樣的：如果我們的競爭對手可以通過作為最低成本的提供者或增加研發(fā)和營銷費(fèi)用來取得成功，那么我們也可以做到。我們只需要效仿競爭對手一些很好的舉措，就可以成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。這個邏輯稍作改變的含義是：如果我們的競爭對手能夠生產(chǎn)出一種很好的棒棒糖（或是相機(jī)、汽車等等），那么我們也可以。這種競爭模仿戰(zhàn)略引導(dǎo)著許多公司的經(jīng)營者總是針對強(qiáng)大的競爭對手的優(yōu)勢來進(jìn)攻。

　　AT&T就是遵循這樣一種邏輯來進(jìn)入計(jì)算機(jī)市場的。AT&T的慘敗說明了以強(qiáng)對強(qiáng)競爭方法中的問題，既然它不具有創(chuàng)造性也不是建立在攻擊競爭對手劣勢基礎(chǔ)上的，就注定會使公司卷入一場消耗戰(zhàn)。消耗戰(zhàn)戰(zhàn)略背后的基本理念是，你的資源要比競爭對手的資源能夠支撐更長的時間。在實(shí)際中，這就意味著你的公司不僅要擁有足以超過競爭對手的資源，而且要具有將資源的消耗堅(jiān)持到競爭對手認(rèn)輸為止的意志。但通常的情況是，競爭對手都頑強(qiáng)地拒絕認(rèn)輸。