轉型跨越2006 年,白驊在內部年會上直言不諱,海正整體毛利率將下降至30%以下,其中抗腫瘤藥面臨下降20 個百分點,心血管類下降11個百分點,抗寄生蟲藥的毛利率將下降為3% 。白驊直接指出:再也不可能像過去那樣總能找到“高利潤區(qū)域”,更不可能長期獨占“高利潤區(qū)域”。

他坦言,單個產品打天下的時代已經過去,曾經幫助海正站起來、富起來、大起來的阿霉素、阿佛菌素和他汀類產品,已難以支撐海正的發(fā)展大局,以發(fā)酵產品當家的局面已經打破,隨著國內人力成本的提高和環(huán)保要求的日趨嚴格,原料藥成長的瓶頸也愈發(fā)明顯,“重新組建海正的產業(yè)鏈和產品結構成為了刻不容緩的事情。”轉型成了海正的“頭號工程”。白驊提出了五個轉型,一是從原料藥出口向品牌仿制藥制劑出口延伸轉型升級;二是從化學藥向生物藥轉型升級;三是從仿制藥向創(chuàng)新藥轉型升級;四是從生產型向研發(fā)型、營銷型轉型,加大營銷網絡和自主營銷能力建設力度;五是從單一產品經營向產業(yè)與資本經營相結合轉型升級。

這其中,向制劑轉型是重中這重。而在中國制藥企業(yè)領域,原料藥企業(yè)向制劑轉型鮮有成功者。白驊請來國際知名的投資公司麥肯錫為海正做調研,給出的評價是,海正是一家擁有生產文化的企業(yè)。這正是擺在白驊面前的難題:海正擁有原料藥企業(yè)的成長基因,講究成本和效率。在進入國際市場之初,憑借這一優(yōu)勢可以迅速打開局面。但是,進入更為復雜的制劑市場,更加注重營售策略,產品質量,以及對藥政的理解和運用,這是海正很難把握的角度。

白驊把海正四大基本能力從高到低排了個序,依次為:生產、管理、研發(fā)、營銷。而高成長企業(yè)的排序則是營銷、研發(fā)、管理、生產。“海正要具有向客戶和市場‘銷售’自身產品標準和業(yè)務模式的能力。”白驊強調。

“海正的營銷應該是賣創(chuàng)新的營銷,而不是賣大路貨的營銷;應該是能賣能力優(yōu)勢的營銷,而不是去賣價格和成本優(yōu)勢的低廉營銷;海正給客戶帶來的價值是‘TCO(總擁有成本)’的領先,而不是一單、一品的領先,在海正獲得的收益也不是一單、一品的收益,而是可持續(xù)的收益,也不是低價格帶來的收益。我們的營銷是多口的,藥政注冊、質量管理、EHS管理、產品研發(fā)管理、生產與裝備,都是公司級營銷不可或缺的環(huán)節(jié),承擔著普遍的營銷責任,海正的產品營銷從藥政注冊開始就開始了,而不是訴諸于個別人或個別部門。”白驊不斷地向高管們強調。

2000 年,海正收購了浙江省醫(yī)藥工業(yè)有限公司,為國內制劑營銷鋪路。2006 年,蔡時紅副總裁擔任該公司董事長,使得近幾年來海正國內制劑品種銷售占比增長迅速,國內制劑業(yè)務成為海正重要的業(yè)務板塊,2011年,國內制劑銷售是5 年前的3倍多,而制劑的毛利貢獻已遠超原料藥毛利貢獻。2012 年,海正繼續(xù)擴大銷售隊伍規(guī)模,期望再上一個平臺。

此時,通過海外投資合作等多種形式,海正國際制劑業(yè)務也發(fā)展迅速,口服固體制劑生產線已通過澳大利亞、德國、英國等認證;海正也從最初的只能做非藥政市場的貼牌加工業(yè)務到承接國外大公司場地轉移項目、與歐美客戶進行共同研發(fā)從而進軍歐美等高端藥政市場,并有10 個制劑品種在8個國家注冊,氟伐他汀膠囊和他克莫司膠囊通過與國外客戶合作進入歐盟市場,創(chuàng)立了“自主品牌制劑商業(yè)新模式”。未來,海正計劃每年向FDA申報10 個品種,累積50 個,其中5 個為WTO組織采購品種,40 個FDA品種,5 個歐盟品種。

在海正成立55 年的大會上,白驊確定了海正“成為綜合性大生物制藥與技術集團”的中長期定位。對于海正來說,這將是一個意義無比重大但也非常艱辛的過程:從潛心學習開始,逐漸掌握并運用以世界公認的市場規(guī)則以及現(xiàn)代營銷與溝通技巧與世界各地的消費者交往,直至海正化蛹成蝶。