什么才是醫(yī)藥營銷的根本
今年新年伊始,緊張的工作還沒正式開始,于是整理了一下半年來寫的東西,些了很多,有很多需要修改完善的文章,尤其是有很多新的觀點和新的思路,這半年要一一的整理和書寫出來呈現(xiàn)給大家。
其實,說起感受和經(jīng)驗,筆者還是認(rèn)為銷區(qū)管理才是一個企業(yè)保證營銷質(zhì)量和速度的根本,這一點在很多方面予以證實。一個企業(yè)如果銷區(qū)的管理一團糟糕,企業(yè)方面再好的銷售策略再好的營銷戰(zhàn)略也是曇花一現(xiàn),可能做得過程中感覺實在太好,但是執(zhí)行中一切都走了樣,變了味,那么,所有的讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)引以為自豪的年度營銷計劃都會付之于流水。
前幾天,和一位在制藥企業(yè)工作的朋友喝酒,這位朋友歷任多家企業(yè)的銷售總監(jiān),營銷總監(jiān)和營銷總經(jīng)理,可謂建功卓著,業(yè)績沛然,值得驕傲的成績俯首即是,但是今年卻有些沮喪,問其原因,這老兄一肚子苦水,乳滔滔黃河之水,絡(luò)繹不絕。
原來他去年為了離家近點,換了一家公司,這家公司不大,年銷售一個多億,剛到公司時這位朋友認(rèn)真而專業(yè)的分析了這家企業(yè)產(chǎn)品后,提出了年增長40%的目標(biāo),這可樂壞了這家企業(yè)的老板,覺得這次挖人的效果絕對好,于是在和哦的朋友制定出詳盡的年度工作計劃后,基本全部放權(quán),整個營銷交給我這位仁兄負(fù)責(zé),老板負(fù)責(zé)參謀、支持和協(xié)助。
于是,2010年筆者這位朋友開始了他新的征程。
初期,營銷公司年度工作會議,營銷公司的全體人員在看了新的年度營銷計劃后,認(rèn)為策略適當(dāng),思路正確,很是熱血沸騰了一回,我的朋友也借機鼓勁,希望經(jīng)過今年一年,所有的省區(qū)經(jīng)理都買上自己的私家車(當(dāng)時有私家車的很少)。省區(qū)經(jīng)理也在熱血沸騰下簽署了2010年的目標(biāo)責(zé)任書,接下了他們認(rèn)為過高的銷售指標(biāo),老板也表示,如果每個銷區(qū)都完成了銷售指標(biāo),根據(jù)業(yè)績的不同,每個省區(qū)經(jīng)理獎勵相關(guān)業(yè)績的轎車一輛,即獎勵5萬至15萬價格不等的汽車(指標(biāo)大的獎勵好的,相對小的獎勵價格低的)。
開始的時候大家在氣勢的支持下,積極配合我的仁兄開展各項工作,但是經(jīng)過一個季度運行后,雖然業(yè)績基本完成了,但是,發(fā)生的事情卻讓我的仁兄欲哭無淚。很多省區(qū)經(jīng)理是老板一手帶出來的,這些人水平不高,對銷區(qū)的管理粗放,亂承諾和亂放炮是這些人的主要特點,總結(jié)下來有這么幾條:
1. 給下屬畫了一張大餅,卻沒告訴下屬怎么吃到這張大餅
2. 不按照既定的年度營銷計劃中確定的營策略指導(dǎo)和教育銷區(qū)人員,而是,曲解策略,告訴下屬投機取巧之術(shù)。
3. 指標(biāo)壓力大,就強壓下屬,強行分解指標(biāo),卻不缺幫助下屬完成指標(biāo),用他們的話,指標(biāo)大沒關(guān)系,反正這么多年業(yè)務(wù)也不是我做,分下去就完事。
4. 沒有根據(jù)年度營銷計劃制定整體的區(qū)域規(guī)劃,凡事一貫作風(fēng)就是沒計劃,有事就訓(xùn)斥下屬,搞得下屬也像沒頭的蒼蠅,沒計劃,沒目的的在市場上亂跑。
面對如此狀況,筆者的朋友只好一個區(qū)域一個區(qū)域的走,做培訓(xùn),做指導(dǎo),做苦工??上У氖卿N區(qū)經(jīng)理們執(zhí)行力沒的說,就是學(xué)習(xí)能力差,他倒是拼命去做了,但是總不能按照指導(dǎo)的東西做,總是跑偏。沒辦法,只好殺掉幾個實在提不上臺面的省區(qū)經(jīng)理。
第二季度開始,召開了為期4天的銷售會議,先是培訓(xùn),之后一一溝通,直到大家都說明對營銷計劃和營銷策略搞清楚了才結(jié)束。
二季度結(jié)束了,業(yè)績完成85%,這下我的朋友急了,做過銷售的知道,企業(yè)營銷指標(biāo)有一個慣例,年度過半任務(wù)過半或者超越才是正理,現(xiàn)在年度到是過半了,任務(wù)完成沒過半。老板倒是沒著急,因為這相對于既往的年度已經(jīng)算是不錯了,增長幅度也大,不過沒沒達(dá)到預(yù)期罷了,這也是很多省區(qū)經(jīng)理的心聲,但是我的朋友感覺不對啊,他的收入和指標(biāo)緊緊掛到一起,同時這也是聲譽啊。
二季度中經(jīng)過認(rèn)真的分析和總結(jié),終于無奈的承認(rèn),這個營銷團隊存在非常大問題:
年齡結(jié)構(gòu)老化,知識結(jié)構(gòu)老化,經(jīng)驗主義橫行,學(xué)習(xí)能力弱化,進取心態(tài)不足。
營銷隊伍有問題,并不是一朝一夕能夠改變的,很多企業(yè)經(jīng)過長時間的流水,是差的留下來,好的流出去,表面都是和老板一起打拼了多年的部下,實際是沒法找到合適的地方,出不去留下來的養(yǎng)老者。
沒辦法,營銷隊伍有問題就要改變,否則對企業(yè)是極其不負(fù)責(zé)任的行為,對年度營銷指標(biāo)的完成也是羈絆。營銷隊伍改變不能大換血,否則指標(biāo)更沒指望,天知道新的血液能否完成預(yù)期目標(biāo),只有從最為緊要的銷區(qū)管理入手,教給這些省區(qū)經(jīng)理如何進行精細(xì)化的銷區(qū)管理,讓系統(tǒng)發(fā)揮作用,從而弱化領(lǐng)導(dǎo)者的作用,當(dāng)然,在系統(tǒng)作用充分發(fā)揮的情況下,省區(qū)經(jīng)理能夠很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團隊,效能肯定更高,更給力。
于是,指標(biāo),壓力,銷區(qū)管理培訓(xùn),指導(dǎo),等等,我的朋友忙了一年,在12月中旬完成了總指標(biāo)的90%,基本達(dá)到了預(yù)期指標(biāo),后來通過老板和我朋友的關(guān)系向渠道壓了一些庫存基本完成了預(yù)期指標(biāo),但是我的朋友也決定辭職了,用他的話說,帶這樣的隊伍太累了,一群懶散慣了,只知道吃喝玩樂的省區(qū)經(jīng)理,習(xí)慣難以改變。雖然企業(yè)老板執(zhí)意不允許我的朋友離職,我的朋友也沒正式離職,但是,這個企業(yè)要獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展,眼前的目標(biāo)也許不是最重要的,重建有效率的營銷體系,強化銷區(qū)管理,塑造有戰(zhàn)斗力的團隊才是下一年度這家企業(yè)最重要事情。
銷區(qū)管理,是一個老板不重視,基層領(lǐng)導(dǎo)想重視也沒能力重視的地帶。銷區(qū)管理是一個組成大的企業(yè)營銷系統(tǒng)的單個小系統(tǒng)工程,這些小系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)就基本能完成大的營銷整體系統(tǒng)的目標(biāo)和預(yù)期,或者大部分小系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)也能完成營銷系統(tǒng)的目標(biāo),就怕這些小系統(tǒng)不能正常運作,營銷指標(biāo)就不要指望了。
怎樣才能建立和強化良好的銷區(qū)小系統(tǒng)體系呢?就這個問題,后來我和朋友在和君醫(yī)藥事業(yè)部的會議室里面進行了詳談,去粗取精,梳理出以下幾項,以供醫(yī)藥銷售的朋友們借鑒?! ?nbsp;
其實這個說來也不難,不過一定要系統(tǒng)的思考,系統(tǒng)的改變,逐步落實。
一. 是先營建好大系統(tǒng)
所謂的大系統(tǒng)就是營銷體系的建設(shè),小系統(tǒng)正常運作來自于大的營銷系統(tǒng)的正常運作,如果打的營銷體系存在問題,小系統(tǒng)也會發(fā)育不良。
上述案例中小系統(tǒng)存在問題其實根源就是大的營銷體系存在問題,這家企業(yè)在這些年的發(fā)展中,營銷體系機構(gòu)簡單僵化,只有發(fā)貨和簡單的會計,市場部和人力資源部門都名存實不存,更談不上什么銷區(qū)管理和建設(shè)。
對銷區(qū)的管理指導(dǎo)需要有一個良好的銷售管理部門,一個正常發(fā)揮作用的營銷財務(wù)體系、一個專業(yè)的人力資源體系和一個監(jiān)控良好的市場監(jiān)察體系,最后就是市場策劃體系,很多公司部門很多,但細(xì)算下來也不過是這些根本的體系形成了一個企業(yè)的大營銷體系,這些都是職能體系。筆者
職能體系建設(shè)的目的是為了保證銷區(qū)的業(yè)務(wù)體系運作正常,監(jiān)控到位,防止銷區(qū)小體系失衡或者走偏。
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責(zé)任編輯:露兒
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