布局

　　對(duì)近花甲之年的魏思樂(lè)來(lái)說(shuō)，收購(gòu)愛(ài)爾康不過(guò)是他最新的一項(xiàng)探索。過(guò)去15年來(lái)，為了將諾華從一家化學(xué)染料和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)商改造成為醫(yī)療保健企業(yè)，魏思樂(lè)一直在不斷探索。

 　　從諾華公司特殊的成立方式看，這個(gè)公司本身就是一個(gè)擅長(zhǎng)于并購(gòu)、重組的公司。1996年，瑞士萊茵河畔2家擁有百年歷史的公司——汽巴-嘉基公司和山德士公司宣布合并，成立了諾華公司。換句話說(shuō)，從魏思樂(lè)開(kāi)始擔(dān)任諾華公司CEO時(shí)，就在鍛煉“1+1=1”甚至是大于1的能力。

　　2002年，諾華收購(gòu)斯洛文尼亞萊柯公司。正是從那時(shí)開(kāi)始，通過(guò)一系列的并購(gòu)計(jì)劃，諾華進(jìn)入了高速擴(kuò)張期。

　　成立12年后，諾華成了全球第四大制藥企業(yè)，但是其并購(gòu)的腳步顯然沒(méi)有停下來(lái)。正如巴菲特的名言“別人貪婪時(shí)恐懼，別人恐懼時(shí)貪婪”，金融風(fēng)暴后，諾華公司加快了并購(gòu)戰(zhàn)車(chē)的行進(jìn)速度。

　　但魏思樂(lè)并不是不加選擇地并購(gòu)，實(shí)際上，與諾華公司不斷發(fā)生的并購(gòu)?fù)瑫r(shí)，還在剝離一些非主營(yíng)業(yè)務(wù)。在并購(gòu)與剝離的并舉中，專(zhuān)注于醫(yī)療保健行業(yè)的業(yè)務(wù)方向被確定。

　　魏思樂(lè)表示，目前公司的業(yè)務(wù)范圍包括專(zhuān)利藥、非專(zhuān)利藥、OTC藥品、疫苗及診斷試劑、動(dòng)物保健和眼睛護(hù)理產(chǎn)品等，未來(lái)公司的并購(gòu)只會(huì)產(chǎn)生地理范圍的擴(kuò)張，而不再擴(kuò)張業(yè)務(wù)組成。

　　此時(shí)，魏思樂(lè)將目標(biāo)瞄向了中國(guó)，與諾華全球相比，諾華中國(guó)的OTC業(yè)務(wù)顯然才剛剛起步。2008年，諾華全球的營(yíng)業(yè)收入為415億美元，其中OTC業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了30億美元的收入，占7％左右。但在中國(guó)，由于2006年剛在中國(guó)成立了獨(dú)立的OTC事業(yè)部，在諾華中國(guó)2009年40億人民幣的銷(xiāo)售額中，OTC板塊大約只有2個(gè)億。

　　也正因?yàn)槿绱?，?duì)這個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展的重視程度，上升到了公司最高牟忝?。魏思乐每葱l(wèi)吹街泄歡ɑ峁匭鬧泄諧TC新品研發(fā)、注冊(cè)的進(jìn)展，也會(huì)關(guān)心中國(guó)市場(chǎng)配合整個(gè)醫(yī)政環(huán)境的改變，以及零售渠道的發(fā)展空間和最新的機(jī)會(huì)。

　　“在中國(guó)，OTC市場(chǎng)所有的項(xiàng)目和投資，都是全球董事會(huì)每次例行會(huì)議必不可少的議題。”魏思樂(lè)表示。如此高的重視程度在業(yè)務(wù)上也有非常具體的體現(xiàn)——為了凸顯中國(guó)市場(chǎng)在整個(gè)全球業(yè)務(wù)占有的重要地位，諾華把俄羅斯、中國(guó)、印度單獨(dú)構(gòu)成一個(gè)業(yè)務(wù)單元，其總部不是放在比中國(guó)大10倍的俄羅斯市場(chǎng)，而是放在了中國(guó)。

　　于是，魏思樂(lè)開(kāi)始頻頻造訪中國(guó)，與中國(guó)的政府高層見(jiàn)面，并出任上海市市長(zhǎng)國(guó)際企業(yè)家咨詢(xún)委員會(huì)主席和廣東省省長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)。

　　與此同時(shí)，魏思樂(lè)在中國(guó)的另一個(gè)計(jì)劃依舊是并購(gòu)?？紤]到諾華在中國(guó)OTC業(yè)務(wù)的發(fā)展滯后，公司急需在中國(guó)尋找OTC生產(chǎn)企業(yè)的并購(gòu)機(jī)會(huì)。魏思樂(lè)明白，OTC產(chǎn)品的推廣需要有很強(qiáng)大的終端網(wǎng)絡(luò)支持，在中國(guó)做OTC，終端網(wǎng)絡(luò)就是致勝法寶。在當(dāng)前沒(méi)有時(shí)間和精力去親手建立自己的終端銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的情況下，收購(gòu)、兼并那些OTC市場(chǎng)做得相對(duì)較好的企業(yè)就成為首選之策。

　　2005年至今，不斷傳出諾華網(wǎng)羅國(guó)內(nèi)OTC企業(yè)的傳聞，其中不乏太極集團(tuán)(600129,股吧)等國(guó)內(nèi)OTC大戶(hù)。最近，諾華更是高調(diào)宣布，將針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)研發(fā)中草藥，并欲以5億元并購(gòu)中國(guó)藥企。

　　相信諾華將以此為支點(diǎn)，進(jìn)行其OTC市場(chǎng)的布局。可以預(yù)見(jiàn)的是，如果收購(gòu)成功，必將影響到整個(gè)中國(guó)OTC市場(chǎng)的格局，今年下半年，OTC市場(chǎng)會(huì)有一個(gè)突破性的變化。

　　博弈

　　并購(gòu)風(fēng)潮不可避免地影響了幾乎所有的大型制藥企業(yè)，賽諾菲-安萬(wàn)特、拜耳、輝瑞等一些跨國(guó)藥企都對(duì)中國(guó)的OTC市場(chǎng)有著很濃厚的興趣。拜耳斥資23．8億歐元收購(gòu)了羅氏大眾藥品部；2010年10月，法國(guó)醫(yī)藥巨頭賽諾菲-安萬(wàn)特收購(gòu)了美華太陽(yáng)石，與杭州民生藥業(yè)組建合資公司，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)維生素和礦物質(zhì)產(chǎn)品，動(dòng)作頻頻。

　　“在全球，OTC藥品的主力市場(chǎng)是在西歐。但是觀察整個(gè)OTC市場(chǎng)每年增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率可以發(fā)現(xiàn)，亞太地區(qū)做出的貢獻(xiàn)已經(jīng)達(dá)到非?？捎^的程度，接近40%。這就是為什么跨國(guó)公司在調(diào)整市場(chǎng)策略，調(diào)整投資方向，特別是在中國(guó)。我相信，越來(lái)越多的跨國(guó)公司在中國(guó)的投入將會(huì)越來(lái)越大。”魏思樂(lè)表示。

　　根據(jù)魏思樂(lè)的設(shè)想，諾華中國(guó)OTC事業(yè)部的目標(biāo)是用5年時(shí)間，進(jìn)入國(guó)內(nèi)OTC市場(chǎng)中跨國(guó)公司的前5名，計(jì)劃2014年實(shí)現(xiàn)10個(gè)億的銷(xiāo)售。這也意味著，諾華OTC事業(yè)部將在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)5倍的銷(xiāo)售增長(zhǎng)。

　　為此，諾華將發(fā)力點(diǎn)放在了渠道建設(shè)上。目前，OTC產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售基本是通過(guò)兩個(gè)渠道：醫(yī)院和藥店零售。“2009年，諾華OTC的重點(diǎn)只有一件事——做渠道建設(shè)。從全國(guó)市場(chǎng)來(lái)看，臨床醫(yī)院渠道占20%-30%，零售渠道占70%-80%。”魏思樂(lè)強(qiáng)調(diào)，真正能把業(yè)務(wù)推上新的臺(tái)階，擴(kuò)展市場(chǎng)份額，還是要靠零售渠道的壯大。

　　為了與渠道的擴(kuò)張相配合，諾華OTC部門(mén)的銷(xiāo)售人員將會(huì)擴(kuò)充至目前的3倍，并加強(qiáng)與連鎖藥店的合作。目前其銷(xiāo)售隊(duì)伍覆蓋約40個(gè)城市，通過(guò)與分銷(xiāo)商的服務(wù)團(tuán)隊(duì)的配合，能把產(chǎn)品和宣傳的觸角延伸到大約超過(guò)90個(gè)城市。“未來(lái)將會(huì)擴(kuò)展到更多城市。”魏思樂(lè)表示，除此之外，諾華還在積極尋求本地的并購(gòu)目標(biāo)，以此加速在中國(guó)OTC的突進(jìn)。

　　從2011年開(kāi)始，諾華也開(kāi)始逐漸加快擴(kuò)大其旗下品牌在中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)模，加快新藥上市的速度。“中國(guó)將引入20多個(gè)新品OTC進(jìn)入市場(chǎng)，這些產(chǎn)品全部是諾華全球的拳頭產(chǎn)品。”可見(jiàn)，諾華將中國(guó)市場(chǎng)視為其業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的重要來(lái)源。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，無(wú)論外資以哪種方式進(jìn)入中國(guó)的OTC市場(chǎng)，當(dāng)他們對(duì)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售終端的整合布局成型之后，整個(gè)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻勢(shì)必升高，從而會(huì)壓縮國(guó)內(nèi)企業(yè)的利潤(rùn)空間；而已進(jìn)入市場(chǎng)的弱小企業(yè)，在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，將不得不被更有實(shí)力的企業(yè)吃掉，本土企業(yè)與外資的新一輪的分化組合在所難免，競(jìng)爭(zhēng)也將愈加激烈與殘酷。

　　據(jù)觀察，國(guó)內(nèi)大型分銷(xiāo)商目前主要精力還是在跑馬圈地上，并購(gòu)后的整合尚未成為管理層關(guān)注的重點(diǎn)。因此，目前規(guī)模的擴(kuò)大還只是簡(jiǎn)單的疊加，規(guī)模效應(yīng)還未完全體現(xiàn)出來(lái)。集中采購(gòu)，集中結(jié)算，IT系統(tǒng)統(tǒng)一，分銷(xiāo)資源的優(yōu)化，將是下一階段各大分銷(xiāo)商必須面對(duì)的重點(diǎn)。這對(duì)管理層駕馭整合的能力，提出了更大的挑戰(zhàn)，也是并購(gòu)中最大的風(fēng)險(xiǎn)之一。