王經(jīng)理最近很受傷，盡管他出色地完成了公司下達的連鎖鋪貨任務。

　　擁有200家直營門店的某區(qū)域連鎖藥店一直都是這個區(qū)域的零售“大哥”，王經(jīng)理與連鎖藥店的采購經(jīng)理唇槍舌戰(zhàn)數(shù)輪之后，進場費交了，貨也上架了，然而，產(chǎn)品卻沒有產(chǎn)生預期的動銷。王經(jīng)理郁悶了：“不是和采購經(jīng)理說好了嗎？總部下任務，連鎖做主推，怎么就不上量呢？”

　　這樣的小插曲，在中國的OTC市場可能每天都在發(fā)生。從王經(jīng)理的遭遇中，筆者發(fā)現(xiàn)，對于進場費，工業(yè)與連鎖零售業(yè)都沒有認真面對——

　　連鎖進場到底是誰買單？是工業(yè)、連鎖，還是消費者買單？

　　只有搞清這個問題的營銷經(jīng)理人才能在OTC市場活得風生水起。

　　搞不清楚這個問題的經(jīng)理人往往無法在OTC市場中分得一杯應得之羹！　　

　　同質(zhì)化“土壤”　　

　　認清產(chǎn)品的營銷資源本質(zhì)：產(chǎn)品的營銷資源來自哪里？追本溯源，產(chǎn)品的廣告費、促銷費、物流費等各種營銷資源，都是由消費者提供。

　　正如國家的稅收取自于民，政府將稅收統(tǒng)籌管理，建設基礎(chǔ)設施服務于民。一個產(chǎn)品同樣如此，產(chǎn)品的市場份額是否足夠大、品牌力足夠強、產(chǎn)品的售后健康服務足夠及時和貼心，這都取決于消費者為產(chǎn)品提供的營銷費用多少以及營銷費用的合理統(tǒng)籌使用。就像國家是否繁榮昌盛取決于資源統(tǒng)籌配置是否合理。

　　進場費是工業(yè)與零售業(yè)交易雙方不平等競爭的產(chǎn)物，是工業(yè)產(chǎn)能過剩導致的市場壟斷現(xiàn)象的一種表現(xiàn)形式。產(chǎn)品稀缺時，進場費沒有存在的基礎(chǔ)，當然，增加條碼合理的成本費用可以由工業(yè)向零售業(yè)支付。然而，目前我們的大多數(shù)產(chǎn)品都處于同質(zhì)化極高的市場環(huán)境內(nèi)，這就導致同類產(chǎn)品之間形成競爭，在品牌、物流、現(xiàn)金流、信息流等環(huán)節(jié)存在一定程度的競爭，甚至會在某零售平臺產(chǎn)生進場競爭，這就是零售業(yè)可以獲取進場費這一營業(yè)外收入的“土壤”環(huán)境。　　

　　“小螺絲”有大智慧　　

　　水能載舟，亦能覆舟！

　　營銷資源如同萬變之水，在偌大一個產(chǎn)品營銷價值鏈中，進場費只是鏈條中的一個“小螺絲釘”，那么，如何使用這個“小螺絲釘”呢？

　　1.外包式。目前在醫(yī)藥零售連鎖業(yè)態(tài)中流行的OEM、高毛利產(chǎn)品免收進場費，其實是工業(yè)將進場費外包給了零售方。以一個雙方接受的結(jié)算價格成交，工業(yè)只收取該類產(chǎn)品的生產(chǎn)成本費用和少量的利潤，而將高毛利產(chǎn)品或OEM產(chǎn)品應該配置的各種營銷資源全部砍掉，這部分被砍掉的資源能否被零售方賺取，取決于零售方的零售技巧和能力。

　　這類產(chǎn)品至少有上千個，其淘汰率高得驚人，不少零售連鎖的倉庫里積壓了大量的這類舊批號產(chǎn)品。換言之，部分零售連鎖企業(yè)沒有賺到其應得的資源，包括進場費。

　　工業(yè)是否采用外包式進場費，需要謹慎為之。首先調(diào)查目標零售連鎖是否具備產(chǎn)品銷售的能力，否則，不僅工業(yè)無法賺取少量的生產(chǎn)利潤，零售連鎖也會浪費生產(chǎn)成本產(chǎn)生的費用。再次，判斷零售連鎖是否具備為消費者提供該類產(chǎn)品的售后藥學服務，只會攔截品牌產(chǎn)品、替換成高毛利產(chǎn)品的粗放式零售能力，無法為產(chǎn)品獲得更高的市場份額，無法提升產(chǎn)品的營銷資源總額度。比如治療腳氣的抗真菌乳膏藥品只能有一個高毛利產(chǎn)品，否則，就會分攤第一個高毛利產(chǎn)品的利潤。攔截知名品牌藥的份額相對穩(wěn)定，制藥企業(yè)需要考慮：藥品的高毛利在目標醫(yī)藥連鎖企業(yè)是否具有惟一性。

　　2.現(xiàn)金式。以現(xiàn)金的方式向醫(yī)藥連鎖企業(yè)繳納進場費是目前多數(shù)品牌藥品生產(chǎn)企業(yè)常用的方法。然而，這種方法會出現(xiàn)兩種局面，第一種就像開篇所述王經(jīng)理的情況那樣，只進場不上量，第二種是既進場又上量。

　　如何才能達到第二種雙贏局面？筆者認為，應當實施“雙不”標準使用現(xiàn)金式進場費。

　　第一，進場費不能超過工業(yè)給產(chǎn)品配置至目標連鎖藥店總營銷資源的10%。舉個例子，如果進場費1萬元，那么該產(chǎn)品給連鎖的總推廣費用不得低于10萬元。好鋼要用在刀刃上，有限的資源應該拿去撕開消費者的錢袋子。為什么是這個比例？進場只是銷售的第一步，后面還有如何生動化陳列、如何做好店員培訓、教會店員如何推薦、如何促進消費者的首次購買和再次持續(xù)購買等等銷售環(huán)節(jié)。在“紅海”市場，每一個動作都需要使用相應的營銷資源進行置換，所以，沒有9倍的后續(xù)營銷資源費用，就不要輕言進場。

　　第二，沒有銷售預期的進場費堅決不繳納。進場費已經(jīng)成為零售連鎖業(yè)態(tài)包括醫(yī)藥零售領(lǐng)域的例牌，是營業(yè)外收入的一個組成部分，但一定要把握銷量預期掛鉤原則。即便零售方面不承諾銷售量，供貨方面也要做一個基于市場調(diào)查的預期判斷，如同類競爭產(chǎn)品在目標藥店的銷售量如何，預計能夠搶奪多少份額，如果根本沒有市場機會，建議不要繳納進場費，否則會陷入進場陷阱。舉個例子，創(chuàng)可貼這個小品類，強生邦迪是老大，云南白藥是老二，一中一西壟斷了創(chuàng)可貼的9成份額，其他品牌的創(chuàng)可貼就要高度重視進場費陷阱。

　　歸根結(jié)底，無論何種進場費，關(guān)鍵還是要消費者認可。只有產(chǎn)品與消費者達到水乳交融的品牌體驗關(guān)系，進場費才不會是一個負擔，不會是一個陷阱，不會是一種資源浪費。