只照別人，不照自己的“手電筒文化”很流行，領導們往往只強調(diào)員工的執(zhí)行力，而不去反思自己的領導力。其實，大部分執(zhí)行力不夠的狀況是管理者的領導能力問題，問題不在員工。

你埋怨過執(zhí)行力么？

一家知名醫(yī)藥公司的老總曾在一次企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研討會上向IBM（中國）運營戰(zhàn)略首席顧問白立新博士提問：“我們的員工素質(zhì)不行，我如何去指望他們理解我的戰(zhàn)略思想，提出推進建議呢？”這位老總的話表明他覺得戰(zhàn)略是他的事，而執(zhí)行則是員工的事，員工只需要去執(zhí)行，而大可不必去理解。但在白立新博士看來，如果過度強調(diào)執(zhí)行力，就會造成高層與基層之間的脫節(jié)越來越嚴重。

而后，白立新博士回答這位CEO提出的問題：為了推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時提升領導力，建議把創(chuàng)始人的英雄主義轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊領導力。“IBM能夠管理千億美金的企業(yè)，依靠的就是領導力體系，你的公司已經(jīng)達到10億美元，如果不能迅速構(gòu)建順應百億企業(yè)的領導能力，你可能會錯失市場良機。”

其實，同這位醫(yī)藥公司CEO抱有同樣想法的藥店老總并不少數(shù)，這是典型的“手電筒文化”——只照別人，不照自己。曾在美信服務過的深圳市睿泰科咨詢有限公司總經(jīng)理曹宏智為眾多藥店經(jīng)營者做過培訓，總有些藥店管理者會認同她所說，但話鋒一轉(zhuǎn)：“這些想法都很好，實際上我也有很多好想法，但就是沒有辦法在底下實施。”也有很大一批管理者遇到這種實施阻礙的問題時，往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。如果覺得商品不行，從外面請個做商品的人，營運不行，則請個做營運的人。曹宏智認為，問題不出在操作環(huán)節(jié)，而在于領導者自身。北京醫(yī)保全新大藥房總經(jīng)理李慶福對此表示：“世界明星隊為什么打不過冠軍隊？冠軍隊不過一兩個明星，但所有的事情靠合力完成。合力的組成就是靠領導力。”

曹宏智說：“在海王星辰發(fā)展起初，沒有可學習的對象，原總經(jīng)理朱丹帶領著一個幾乎全是零售生手的團隊（大多數(shù)人是醫(yī)生出身）。朱丹擁有很好的戰(zhàn)略方向感，很早就提出門店為中心、顧客為導向，而且他也能帶著大家一起去門店里布置貨架、調(diào)整賣場。可以說，他‘能上能下’。”

執(zhí)行力是個偽命題？

在全球華人(北京)企業(yè)顧問中心董事長陳生民看來，領導力是執(zhí)行力的根源。“一個企業(yè)的戰(zhàn)略，我們通?？此宀磺逦?zhàn)略如何能讓追隨者了解，并愿意共同分享，這就要靠領導力。一個企業(yè)的執(zhí)行，我們通?？此懿荒芸s短想做和能做的距離，領導力是轉(zhuǎn)換想做和能做的能力。”

當出現(xiàn)各種事務推行不順時，領導應該先反思自己。“出現(xiàn)這樣的局面關鍵就在于領導者只注重業(yè)務、制度方面的管理，而不注重價值觀的溝通，結(jié)果領導的意圖無法獲得下屬的準確響應，使得業(yè)務活動在具體執(zhí)行過程中變形，甚至難以實施。”清華經(jīng)管領導力研究中心研究員、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專家秦合舫指出。

“執(zhí)行力是一個綜合概念，是企業(yè)文化、機制、組織流程各種因素綜合反映的結(jié)果。不能責怪員工素質(zhì)或者意愿低。”倍智人才總裁許鋒說。

益策（中國）學習管理機構(gòu)上海公司董事總經(jīng)理張勇甚至認為執(zhí)行力是個偽命題。“都講執(zhí)行力，因為執(zhí)行力是別人去做。不提領導力，因為領導力是自己要做。如果一個領導能夠身先士卒，帶領團隊，激發(fā)團隊，團隊的熱情高，然后流程清晰、業(yè)務能力匹配的話，根本沒有執(zhí)行力一說。”

連鎖行業(yè)最講究復制，包括商業(yè)模式與企業(yè)文化、價值觀的復制。商業(yè)模式指每家店的形象、商品、管理某種程度上是一致的。但文化與價值觀的傳遞只能靠人來傳遞，這需要高層去抓中層，中層去抓基層，看的是領導力功夫。

白立新博士認為領導力是第一生產(chǎn)力，而領導力最終目的是要服務你的客戶、發(fā)展你的員工。對于“領導力是第一生產(chǎn)力”的觀點，他有這樣的數(shù)據(jù)佐證：據(jù)全球最佳的領導力咨詢公司HEY在全球范圍內(nèi)的研究表明，領導力決定著企業(yè)氛圍的70%，而企業(yè)氛圍決定著企業(yè)業(yè)績的30%，兩者相乘，領導力直接影響企業(yè)業(yè)績的21%。

曹宏智也反映，許多門店經(jīng)理或部門經(jīng)理也向她反映：“我沒有辦法去實施，因為不會被老板認可或執(zhí)行的過程中得不到支持。”HEY在2006年在中國調(diào)查的一組數(shù)據(jù)也證明這并不是少數(shù)現(xiàn)象：在中國企業(yè)中，19%的管理者被認為是高績效的領導者，9.8%是鼓舞人心的領導者，13.4%是不創(chuàng)造明顯價值的領導者，還有57.7%完全是幫倒忙的領導者。也就是說，70%的企業(yè)領導者不是不幫忙，就是在幫倒忙。

萬科總裁郁亮曾明確地表示：“我反對大家讀執(zhí)行力之類的書，《沒有任何理由》這類的書我們堅決不讀，這書有點愚弄下屬、上級推卸責任的問題。我們提倡帶有思考的執(zhí)行力。” 

所以，領導者要思考的，不是責問為什么執(zhí)行不下去，而是如何承擔起執(zhí)行和領導的責任。IBM公司的執(zhí)行力很強，但IBM公司卻從不談執(zhí)行力，領導力是這家公司管理層能夠駕馭35萬員工的真正力量。

如何修煉領導力？

許鋒觀察認為，醫(yī)藥行業(yè)并不重視人力資源方面的投入，他們寧可把錢用在打廣告、開門店、搞關系上。北京醫(yī)保全新大藥房總經(jīng)理李慶福則認為大多數(shù)藥店的人力資源部充其量只是勞資部門，負責發(fā)放工資，沒有上升到人力資源的高度，故常出現(xiàn)人才青黃不接的現(xiàn)象。

“要視人才為企業(yè)資產(chǎn)，而非成本。”北京雅柏管理顧問公司總經(jīng)理張國芳說，“且要認知人才養(yǎng)成是企業(yè)長期的工作，并非短期內(nèi)就能創(chuàng)造與回報企業(yè)利潤的工作，開放心胸，投入人才的培養(yǎng)。”

許鋒認為，企業(yè)要基于未來3～5年的發(fā)展，分析整個組織所稀缺的核心能力是什么，然后給中高層做測試與評價，建立一個領導力模型。然后從中找出差距，從外界引進具備這樣能力的人，同時從企業(yè)內(nèi)部挑選出愿意與企業(yè)共同成長的潛力人員一起培養(yǎng)，為其制定一個2～3年的領導力成長計劃。

秦合舫指出：搭建企業(yè)的領導力首先在于價值觀的溝通，即核心團隊必須首先對企業(yè)未來的發(fā)展和企業(yè)做事的基本原則形成統(tǒng)一的價值觀，在這個基礎上，才能在其他事情上形成有效的溝通協(xié)調(diào)機制。

比如TCL在國際化遭遇挫折之后啟動的“贏得重生”的企業(yè)領導力再造中，就是首先從企業(yè)文化入手，通過務虛會、大討論、以及重走延安路等活動，使得核心團隊在堅定國際化道路、樹立戰(zhàn)勝困難的信心方面形成了統(tǒng)一的價值觀，在此基礎上，再開展一系列的領導力技能培訓。

每家計劃發(fā)展領導力的企業(yè)應該有自己的領導力模型或架構(gòu)，才能去衡量團隊，制定發(fā)展計劃。陳生民常用的發(fā)展架構(gòu)(模型)是四力一心：戰(zhàn)略力、執(zhí)行力、活化力、傳承力與初心：“企業(yè)發(fā)展要有愿景、使命與戰(zhàn)略，這是所謂戰(zhàn)略力；企業(yè)發(fā)展過程中，需要不斷的實踐，在激烈的商戰(zhàn)中取得成績，這需要執(zhí)行力；而完成企業(yè)的績效，需要一大批有活力的人一起工作，這需要展現(xiàn)活化力；為了永續(xù)經(jīng)營，必須不斷地培養(yǎng)人才，鍛煉后繼者，這需要傳承力；最后，要回到領導者的基本素質(zhì)上，也就是我提出的‘初心’，最質(zhì)樸的素質(zhì)，就像佛家說的‘本心’，要有洞察力、要有膽識、要有熱情、要正直等。”

至今，雖然沒有聽聞哪個連鎖藥店開展了領導力模型的設計，但有些藥店已經(jīng)開展過素質(zhì)模型的應用，素質(zhì)模型指某個崗位所具備的能力，強調(diào)我應怎么樣，領導力模型強調(diào)如何影響別人，但這兩個模型有很大程度的交叉，較為相像。益豐大藥房從2008年就開展了素質(zhì)模型項目，針對門店經(jīng)理與中高層管理人員，且效果較為明顯。

“兩條腿走路，一方面內(nèi)部培養(yǎng)，一方面外部引進，經(jīng)過2～3年的時間，領導能力基本可以達成。在個人成長過程中，不斷地做反饋、評估、再評估，朝著既定的方向前進。”許鋒建議。

領導力建設不僅限于高層領導人，而是建立在領導者身上，GE的杰克?韋爾奇曾說過：企業(yè)在發(fā)展的過程中，需要與企業(yè)命運相關的各個人都要有領導力。所以，大企業(yè)會有一套培養(yǎng)領導者的發(fā)展計劃，小企業(yè)則在激烈的商戰(zhàn)中鍛煉各種人才，使有領導力的人逐步脫穎而出。

康復之家為了發(fā)展領導力，特別在企業(yè)內(nèi)部實行“1+1”領導力發(fā)展計劃。創(chuàng)始人柏煜要求小到店長，大到經(jīng)理人團隊必須培養(yǎng)出一個接班人才能晉升。他相信一個人能帶多少人就能干多大的事，這更像是IBM領導力發(fā)展核心方式——領導力發(fā)展領導。

不同的組織，對于領導力建設意一定有不同的理解與關注點。北商管理咨詢公司總經(jīng)理王相玉建議構(gòu)建領導力體系前應更多去探討組織本身的問題：“我們?yōu)槭裁葱枰I導力？我們需要什么領導力？我們認為誰有領導力？然后去歸納，這才是我們自己組織需要的或者心中的領導力；再進行擴展、規(guī)范和體系話，得到領導力模型等；再在實際工作中對領導力進行強化。”