銷售是偉大的人類活動(dòng)之一，它起著度遠(yuǎn)近、調(diào)余缺、減通脹、減浪費(fèi)、增幸福和促繁榮的社會(huì)功能。其職業(yè)的承擔(dān)者，被人們稱為銷售員，這些走南趟北的銷售員為人類傳播好東西。這些銷售員的獨(dú)特之處，就是其銷售成果更多地取決于其大腦的使用程度，并且其辦公場所不在公司內(nèi)部，而是在客戶那里。被世人稱為職場管理難度最大的一群人?！　?/p>

有個(gè)被世人稱為銷售指標(biāo)的東西，成了管理銷售隊(duì)伍的最有效手段!那么什么是銷售指標(biāo)呢?銷售指標(biāo)就是指預(yù)先分配給銷售隊(duì)伍在特定期間內(nèi)必須完成的銷售目標(biāo)。銷售指標(biāo)是銷售管理者進(jìn)行計(jì)劃、控制、激勵(lì)、評估和調(diào)整銷售活動(dòng)的指南。銷售指標(biāo)是建立薪酬制度和激勵(lì)制度的基礎(chǔ)，也是制定銷售預(yù)算和生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)，它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的最關(guān)鍵數(shù)據(jù)。銷售指標(biāo)管理是各級銷售管理者的基礎(chǔ)職責(zé)。在具體操作中，他們經(jīng)常面臨四個(gè)兩難性的選題。　　

第一：分配銷售指標(biāo)是鞭打快牛還是鞭打慢牛?這個(gè)兩難的問題，確實(shí)很難回答。選擇鞭打快牛，在理論上也是有道理的，能者多勞，多勞多得。天將大任，就必須承擔(dān)更多的責(zé)任與義務(wù)。鞭打快牛，容易完成上級交給的銷售指標(biāo)，省心省力，可以騰出時(shí)間做更多對公司未來更有利的事情。鞭打慢牛，既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，還耽誤“農(nóng)時(shí)”。在實(shí)際操作中，很多企業(yè)的管理者都是采取這種分配銷售指標(biāo)的做法，而且他們都在某段時(shí)期成功了。選擇鞭打慢牛，在理論上也是有道理的，人的潛力是無窮的，能力是可以訓(xùn)練的，它之所以是慢牛，是他想偷懶想混日子，鞭打它，是給予它鞭策他走出舒適區(qū)，是給它磨練提升的機(jī)會(huì)。一支“銷售牛”隊(duì)伍，其整體速度不僅僅取決于最快的牛，更為重要的是取決于最慢的牛。鞭打慢牛，那些快牛與中牛，就會(huì)做到“不用揚(yáng)鞭自奮碲”。在實(shí)際操作中，也有不少企業(yè)采取“鞭打慢牛”的方式，進(jìn)行銷售指標(biāo)的分配。他們也成功了。針對這個(gè)問題，黃德華老師做了18年多的研究，發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題的背后是有其適應(yīng)性條件的。在企業(yè)的初創(chuàng)期，或者危機(jī)期，采取鞭打快牛的做法會(huì)幫助公司更成功，短期或偶爾使用鞭打快牛分配銷售指標(biāo)，是利大于弊的。但是長期使用“鞭打快牛”分配銷售指標(biāo)，則會(huì)變成弊大于利。我在從事銷售管理12年的歲月里，采取是“輕打快牛與重打慢牛”相結(jié)合的做法來分配銷售指標(biāo)，盡最大努力地抑制銷售指標(biāo)的棘輪效應(yīng)，結(jié)果造就了萬馬奔騰的銷售隊(duì)伍。所率領(lǐng)的銷售隊(duì)伍人均產(chǎn)出最高，流動(dòng)率最低，12年平均流動(dòng)率為15%。以17%的銷售隊(duì)伍規(guī)模創(chuàng)造出占公司24%的銷售份額，浙江省的銷售額連續(xù)4年排名第一，在2006年超過上海市3600多萬。而在行業(yè)里，浙江省的行業(yè)規(guī)模在全國市場排名第五。公司的工廠在蘇州，總部在上海，浙江省沒有任何優(yōu)勢。

第二，分配銷售指標(biāo)是分配偏差還是分配等同?在很多銷售經(jīng)理，選擇了分配偏差。分配偏差包括分配過量和分配不足。很多企業(yè)在銷售指標(biāo)分配過程中故意進(jìn)行分配過量或者分配不足。如果個(gè)人銷售量指標(biāo)之和大于公司給予銷售管理層的銷售量指標(biāo)，這就是分配過量。比如有位銷售總監(jiān)所承擔(dān)的銷售量指標(biāo)為1億元人民幣，他分給各大區(qū)銷售經(jīng)理的銷售量指標(biāo)加起來為1.2億元人民幣。主張這種操作的銷售管理者們認(rèn)為，這是防地震的最好做法，因?yàn)楣ぷ髦锌倳?huì)出現(xiàn)一些意想不到的情況，比如客戶的變化、產(chǎn)品問題或者銷售員離職等等。這些額外分配的銷售指標(biāo)將有助于銷售隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)銷售量指標(biāo)。如果個(gè)人銷售量指標(biāo)之和小于公司給予銷售管理層的銷售量指標(biāo)，我們稱之為分配不足，或者銷售指標(biāo)缺口。這種情況，通常用在為保護(hù)銷售員承擔(dān)公司管理層制定的不現(xiàn)實(shí)的銷售量指標(biāo)，不切實(shí)際的銷售量指標(biāo)會(huì)壓走很多銷售員，這時(shí)銷售管理者就采取銷售指標(biāo)分配不足的做法，穩(wěn)住銷售隊(duì)伍為第一。

當(dāng)然，有些公司存在自然銷售，比如，沒有銷售隊(duì)伍去耕耘，通過公司品牌帶來的銷售額，或者公司存在一些不可預(yù)見的大額訂單，而這些訂單的客戶不可以事先劃分給銷售員，這些實(shí)際的銷售額就計(jì)入銷售管理層。這種情況下，很多公司就故意留出銷售量指標(biāo)的缺口。比如，善德公司的浙江省銷售量指標(biāo)為1200萬元人民幣，有金華、衢州、麗水等地雖然每年有30多萬人民幣的銷售額，但這三地不足以養(yǎng)活一個(gè)銷售員，善德公司不打算派銷售員去經(jīng)營這三個(gè)地方。善德公司的銷售經(jīng)理分配給銷售隊(duì)伍的指標(biāo)之和為1170萬元人民幣，銷售指標(biāo)的缺口30萬元人民幣。銷售指標(biāo)分配不足，金額不能太大，否則銷售管理層承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)很大。同時(shí)會(huì)遭受銷售員的質(zhì)疑，金額大，表明可以招聘銷售員來承擔(dān)更多的銷售量指標(biāo)。其實(shí)，不管什么原因，當(dāng)銷售經(jīng)理在進(jìn)行銷售指標(biāo)分配時(shí)，選擇了過量分配或者不足分配，他們就已經(jīng)在冒個(gè)人誠信和指標(biāo)分配的可信度被消弱的危險(xiǎn)。因?yàn)楫?dāng)銷售隊(duì)伍了解到他們的銷售量指標(biāo)并不是他們真正應(yīng)得的銷售量指標(biāo)，他們就會(huì)懷疑銷售管理層變相減少他們的收入，尤其是銷售量指標(biāo)與銷售薪酬掛鉤的情況下。

衛(wèi)材公司在2007年的銷售指標(biāo)分配就是明顯的分配過量，他們邀請的培訓(xùn)老師，在講授銷售指標(biāo)分解過程中，就說層層加碼的分解指標(biāo)是銷售經(jīng)理最常規(guī)的做法，而且會(huì)獲得公司支持，因?yàn)檫@樣做會(huì)為公司創(chuàng)造了額外利潤。我從事銷售管理12年中，一直堅(jiān)持“分配等同或分配適當(dāng)不足”的做法，得到了銷售隊(duì)伍的認(rèn)可，造就了連續(xù)9年超額完成上級的銷售指標(biāo)，整個(gè)銷售隊(duì)伍充滿了信任與誠信?！　?/p>

第三，給銷售員的銷售指標(biāo)是偏高些還是偏低些?選擇給予銷售員的銷售量指標(biāo)偏高的，屬于分配指標(biāo)的高指標(biāo)流派，他們的觀點(diǎn)是給銷售員所設(shè)定的銷售指標(biāo)要高于大多數(shù)銷售員實(shí)際所能達(dá)到的水平。因?yàn)槿说谋拘允菓卸?，而高指?biāo)能刺激銷售員更努力地工作。他們還認(rèn)為：銷售隊(duì)伍是一支喜歡挑戰(zhàn)壓力的隊(duì)伍，給予他們偏低的指標(biāo)，是對他們的一種侮辱。對于銷售員而言，有壓力就有動(dòng)力，如果競爭對手定了高指標(biāo)，雖然他們有可能沒有完成，但他們的市場份額可能就會(huì)增大。另外，銷售指標(biāo)定低了，銷售員會(huì)無所謂，于是他們就會(huì)優(yōu)哉游哉地從事銷售工作，反正已經(jīng)完成了銷售指標(biāo)。選擇給予銷售員的銷售量指標(biāo)偏低的，屬于分配指標(biāo)的低指標(biāo)流派，他們的觀點(diǎn)是給銷售員所設(shè)定的銷售指標(biāo)要約低于大多數(shù)銷售員實(shí)際所能達(dá)到的水平。因?yàn)殇N售員是靠士氣生存的隊(duì)伍，通過努力就可以完成指標(biāo)，努力越多，完成指標(biāo)越高，完成指標(biāo)越高，心情就會(huì)約好，心情好，銷售士氣就會(huì)提高，銷售生產(chǎn)力也就會(huì)越高。銷售指標(biāo)定得低一些，反而會(huì)激勵(lì)銷售員更努力地爭取更優(yōu)異的銷售業(yè)績，產(chǎn)生良性的馬太效應(yīng)。我認(rèn)為，這個(gè)問題也是很難回答的，都有道理。

要根據(jù)公司文化、隊(duì)伍情況與競爭情況而定。我在12年的銷售指標(biāo)分配過程中，堅(jiān)持大多數(shù)人能夠完成銷售指標(biāo)，最好是每個(gè)銷售員完成銷售指標(biāo)。對于中基層銷售經(jīng)理而言，銷售指標(biāo)總量一般是既定的，他分配給銷售員的銷售量指標(biāo)不是考慮偏高還是偏低，而是考慮分配銷售量指標(biāo)的過程與方式方法更公正更公平。士氣高漲的銷售隊(duì)伍一般是完成指標(biāo)計(jì)劃的銷售員多的隊(duì)伍，大家都洋溢著笑容。是100%的銷售員完成指標(biāo)好還是80%的銷售員完成指標(biāo)好?很多低流派的銷售經(jīng)理，都主張20-60-20原則，20%超額完成銷售指標(biāo)，60%剛好完成銷售指標(biāo)，20%沒有完成銷售指標(biāo)。第四，年中是否調(diào)整銷售量指標(biāo)?很多人認(rèn)為，計(jì)劃沒有市場變化快，銷售量指標(biāo)要與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)市場情況，作出全面或局部的銷售指標(biāo)調(diào)整。銷售經(jīng)理也可以通過年中銷售指標(biāo)的調(diào)整來尋求分配指標(biāo)的公平性，糾正年初分配指標(biāo)的過失。但這樣做，會(huì)導(dǎo)致年初銷售量指標(biāo)的權(quán)威性。會(huì)導(dǎo)致銷售隊(duì)伍更多地尋求客觀原因以得到更低的銷售量指標(biāo)。也有不少公司，主張年初既定的銷售指標(biāo)，無論多大的地震，如產(chǎn)品在年中沒有中標(biāo)，都不調(diào)整銷售量指標(biāo)。

以樹立銷售指標(biāo)的權(quán)威性，并引導(dǎo)銷售隊(duì)伍把精力用于去解決問題，而不是花費(fèi)時(shí)間與精力去找一大推客觀原因來尋求減少指標(biāo)。黃德華在12年多的銷售管理生涯中，堅(jiān)持的是年中不調(diào)整銷售量指標(biāo)的做法，而是調(diào)整銷售策略。經(jīng)過3年多的研究，黃德華認(rèn)為在以下情況下，可以進(jìn)行年中銷售量指標(biāo)調(diào)整：1，如果銷售機(jī)會(huì)的改變大于15%，可以對銷售量指標(biāo)作出調(diào)整，如客戶合并重組等。2，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)生重大變化，每個(gè)銷售隊(duì)伍都面臨著同樣的宏觀經(jīng)濟(jì)的變化，如金融危機(jī)。3，不可抗拒的因素。如某個(gè)地區(qū)發(fā)生了海嘯或地震，比如汶川地震，汶川的銷售量指標(biāo)就得進(jìn)行調(diào)整。　　

銷售指標(biāo)管理包括銷售指標(biāo)的制定、分解、評估與調(diào)整，它有助于銷售管理層有效地帶領(lǐng)銷售隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)與戰(zhàn)略。銷售指標(biāo)為銷售隊(duì)伍提供了量化的任務(wù)、努力工作的方向、評估考核的標(biāo)準(zhǔn)、薪金報(bào)酬計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)以及銷售預(yù)算的基礎(chǔ)。因此，銷售指標(biāo)管理就成了衡量銷售管理層的管理水平高低的重要標(biāo)志。以上四個(gè)難題之所以難，就在于銷售指標(biāo)分解的方式方法不夠科學(xué)，偏離了人性。一個(gè)脫離人性的銷售指標(biāo)，很難激勵(lì)到銷售隊(duì)伍的大多數(shù)，難以持續(xù)與提高士氣。一個(gè)脫離科學(xué)的銷售指標(biāo)，很難引導(dǎo)銷售隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。