將用人放在第一位。——史蒂夫·鮑爾默(SteveBallmer),微軟公司CEO

在1980年我加入微軟后不久,比爾·蓋茨讓我負責招聘事宜。我們的事業(yè)拓展得很快,但我們?nèi)耸謪s嚴重不足。我向比爾提出申請,要招50個人。他說不行。我告訴他我們需要更多優(yōu)秀的人才,只有這樣才能保證公司的發(fā)展;他認為我會把這個公司搞垮。比爾有時很保守。他曾說過,如果我們沒有任何收入,他寧愿把錢存在銀行,這些錢足夠維持公司每年的周轉。

我們沒有像我想的那么快地招人,但我們確實在招聘,在很長一段時間里都是我親自負責這事兒。只要是進入微軟的人,沒有哪個不是經(jīng)我的面試并經(jīng)我同意了的。我親自決定招聘職位,決定給他們多少薪水,等等。我不可能再在這方面用更多的時間了,但是我還是抽出大量時間去檢驗和培訓人才。你也許會擁有使你驕傲的技術或者產(chǎn)品,但是只有人才才能決定你是否還能發(fā)展出下一個使你贏利的產(chǎn)品或技術。

不可能有兩個你。——沃倫·巴菲特(WarrenBuffett),伯克希爾哈撒韋公司(BerkshireHathaway)董事長兼CEO

當你早上起床并想著你今天要干些什么時,問一下自己你是否喜歡別人能在第二天的報紙上看到你的情況。如果你有這個想法,你做事的方式得跟別人有些不一樣。

不必使自己更有趣,要對你看到和你做的事情感興趣。——吉姆·科林斯(JimCollins),管理顧問,《從優(yōu)秀到卓越(GoodtoGreat)》的作者

我從美國前衛(wèi)生教育和福利部部長、“共同事業(yè)”創(chuàng)始主席、《自我更新》作者、斯坦福大學教授約翰?加德納那里學到了這一知識,而這句話在30秒內(nèi)就改變了我的生活。一天早上,那時我還是一個培訓師,我想那是在1988年或1989年,加德納讓我坐下,并對我說:“在我看來,你在使自己有趣上花了太多的時間,為什么不拿出更多的時間讓自己對外面的事情更感興趣一些呢?”

如果你想有一次有趣的晚餐談話,你需要把興趣放在上面;如果你想寫一篇有趣的東西,你需要把興趣放在上面;如果你想會晤有趣的人,你需要對你遇到的人及其生活、經(jīng)歷等感興趣:他們從哪里來?他們怎么到的這里?他們知道些什么?通過實踐“讓自己感興趣”的法則,大多數(shù)人能成為富有魅力的布道者。

我不敢說我完全遵循了這一法則。我常常發(fā)現(xiàn),與抱著好奇和感興趣的態(tài)度問更多問題相比,我在讓自己有趣上花了更多的時間。但當我一想到加德納的黃金法則——進入到一種感興趣和好奇的狀態(tài),生活立刻就變得有意思起來。

只有妄想狂能夠生存,尤其是在當今這個時代。——安迪·格魯夫(AndyGrove),Intel公司前董事長兼CEO

多數(shù)在硅谷工作的人都知道我的這句話。這句話并不像它聽上去那樣瘋狂。它是由“墨菲法則”推論出來的,墨菲法則認為任何可能出錯的事兒終將出錯。如果是這樣,那么妄想狂就有一個優(yōu)勢。我總是以這句話所表達的深意為傲,以誰想比我更有點妄想狂癥狀為樂。

我認為這一法則在現(xiàn)在這個時代尤其重要。美國經(jīng)濟正在空心化,健康保險占到了美國經(jīng)濟的1/6,而這個行業(yè)大部分還沒有采用數(shù)字技術。我們國家的基礎脆弱,甚至有些不穩(wěn)定?？匆幌滦聤W爾良吧。因此我要說,你看,我們最好要多些幻想。我知道我是這樣的人。但Intel不是。我不再是這個公司首席妄想官的一個好處是,現(xiàn)在必須有其他人那樣去做了。

在對事情和你自己做出判斷時,不要將運氣和技能混為一談。——卡爾·?？ǘ?CarlIcahn),投資家,美國億萬富翁。

下一個你可以放手一搏的機會是使你最后這件事兒變?yōu)楝F(xiàn)實的事。——布萊克·羅斯(BlakeRoss),火狐(Firefox)創(chuàng)始人之一

我們剛開始開發(fā)Firefox時,瀏覽器市場就像一潭死水,客戶端軟件已經(jīng)不流行,許多人都在瘋狂尋找下一個機會,而我們一直把精力集中在人們每天都在面對的這些問題上。與其為一個新的機會或新的事物冥思苦想,不如看一下你的周圍,你還有太多的事情可以做。

使比你更聰明的人圍繞在你左右。——喬治·斯泰因布里納(GeorgeSteinbrenner),紐約揚基棒球隊老板。

在我年輕時我的父親亨利·喬治·斯泰因布里納二世就這樣告訴我。多數(shù)年輕人都會聽父親的話,但他們卻不一定會付諸實踐,我也不例外。

我父親是個優(yōu)秀的運動員,他最初畢業(yè)于造船學,曾準備找一份相關的工作。我差點就從事了和他的專業(yè)一樣的工作。在經(jīng)過多次錯誤的選擇之后,我逐漸認識到我父親這句話的意義。

我開始遵循這一法則做事:和那些出色的人在一起。和我一起工作的人智商和情商都高于我,他們與我共同選擇成功之路;如果沒有他們,我不可能做出任何一個決斷。

只要播種,就有收獲。——迪克·帕森斯(DickParsons),時代華納董事長兼CEO

這句話來自我的祖母,這是我得到的最好的忠告。如果我認為有什么可以成為我每天生活的哲學和精神的指引,那么這句話就是。你要用你希望別人如何待你的方式去對待別人;如果你對每個人都很尊敬,那么這種尊敬會回報給你;如果你誠實且光明正大,那么你總會得到回報。

事業(yè)不可能勝過幸福和快樂。——謝里·拉扎魯斯(ShellyLazarus),奧美集團董事長兼CEO

常有女性問我:如何在事業(yè)和家庭之間找到平衡。從我的經(jīng)驗來看,我認為沒有特別好的答案。如果有的話,我們就會看到更多女性能擁有自己的辦公室。這種平衡的真相往往是個人努力調(diào)劑的結果:為了這種平衡,女性有時不得不回到家里,忍受著家里的吵鬧而工作;或者因為家庭而在上班紀律上無法保證,于是只能拿出業(yè)績要由結果來衡量而不只是在辦公室里耗費時間的理由向領導游說。

除非你熱愛你的工作,否則你不會找到這種平衡。如果你認為工作單調(diào)乏味,為犧牲你的家庭時間而懊惱,你又怎么能找到這種平衡呢?我深愛我的工作和我的公司。我并不擔心我的家庭會為此損失一些什么?？鞓返娜烁m合干事業(yè),他們更具創(chuàng)意,更高效;他們能夠創(chuàng)造出那種最能贏得勝利的環(huán)境和氛圍。

記住你是誰,而不要問你是什么。——布拉德·安德森(BradAnderson)BestBuy副董事長兼CEO

在企業(yè)初創(chuàng)期,創(chuàng)始人都很明了人的力量的作用。這群人點子多多,善于創(chuàng)造。但當企業(yè)進一步成長時,奇怪的事情發(fā)生了。人們開始以“我們是什么”的方式來看待自己,而不是“我們是誰”的方式。結果具諷刺意味的是,那些發(fā)生這種變化的企業(yè)不得不花很多精力去為恢復“我們是誰”的感覺而掙扎。

每個企業(yè)都是從顧客和服務于顧客的人的關系中獲得發(fā)展的能量。如果企業(yè)能夠很好地傾聽和觀察這種顧客和職員的互動關系,就會從中受益不淺。在BestBuy,我們不總是能這樣正確地做事,但當我們?nèi)绱俗鰰r,我們就會收到很好的效果。我能夠說出關于我們雇員的許多故事,我們的雇員看到了一種需求,并充滿想象力地利用他們的天分去滿足了這一需求;正是這些雇員,使我們的事業(yè)能夠發(fā)展下去。

任何組織的發(fā)展都是人努力的結果,但是我們看到很多大型企業(yè)正在努力消除這種人性化和個性化,為什么?他們害怕了,因為人們是那么不可預知,那么復雜。我要說:回頭擁抱它,并為此歡呼。我們的一位員工說得好:要努力成為一家“有靈魂”的企業(yè)。

從你的辦公桌后走出來。——吉姆·古德奈特(JimGoodnight),SAS公司CEO

不管在哪家公司,我們總會看到員工們每天總是在閱讀e-mail、開會中度過,久而久之,這成了一種習慣。我說這不是一種高效工作的方式。

我常常在電梯里跟人聊天,并問他們在做些什么。我跟研發(fā)部門的主管談話,得知他們在開發(fā)一個客戶記錄程序時遇到了困難。我說,我會寫一個我們需要的程序,后來我給他們團隊20行的編碼。

通過我的編碼,程序能處理1億條客戶記錄。我想我的技能完全可以向程序員挑戰(zhàn)。嗨,如果我能做到這一點,你就能夠做到這一點。我為我所做的感到興奮和驕傲,我猜——我為程序員如何去開發(fā)提供了指導。

讓客戶滿意和開心。——約翰·錢伯斯(JohnChambers),思科系統(tǒng)公司CEO。

我的黃金法則就是近乎偏執(zhí)地將精力集中在幫助客戶成功上。遵循這一法則,思科在上世紀90年代獲得了飛速發(fā)展;這一法則還幫助我們調(diào)整我們的收購策略,并預期許多挑戰(zhàn)和市場的變化,以保持我們的競爭力。