技術研究和產(chǎn)品研發(fā)，從本質(zhì)來講屬于研發(fā)人員的工作內(nèi)容，而非醫(yī)藥企業(yè)管理者專業(yè)從事的，管理者只是從管理的角度去跟蹤和提出戰(zhàn)略指導意見，而非同樣以研發(fā)學者的身份深入?yún)⑴c。現(xiàn)如今，醫(yī)藥企業(yè)都在進行專業(yè)化和精細化的定位與分工，最高管理者如果一再演繹“站錯位”鬧劇，企業(yè)自然是管理不好的?！　?/p>

管理不只是權(quán)力　　

 對于大多數(shù)企業(yè)家來說，如何處理好管理和權(quán)力的關系是最大挑戰(zhàn)。管理同時更是一種能力、一種技術，要管好一家醫(yī)藥企業(yè)，不能單靠權(quán)力。　　

 對于大多數(shù)企業(yè)家來說，如何處理好管理和權(quán)力的關系是最大挑戰(zhàn)。

中國的傳統(tǒng)思維是權(quán)力最重要，管理就是權(quán)力。但管理同時更是一種能力、一種技術，要管好一家醫(yī)藥企業(yè)，不能單靠權(quán)力，藥企需要的是“管理專家”。從這點上講，筆者對藥企的管理和發(fā)展提出以下四方面建議。

 　一是設計科學的規(guī)范，立足長遠發(fā)展的管理機制。

二是根據(jù)行業(yè)特性和醫(yī)藥企業(yè)的特點，在實踐中建立起上述機制。

管理機制應該開放、公平、透明。這個機制的建立還涉及內(nèi)部人員各種關系脈絡的理清，是一個系統(tǒng)工程。

三是從內(nèi)部操作層面，建立相應的管理流程，做到標準化管理和信息對稱。

四是管理工具的應用。比如OA系統(tǒng)的規(guī)范運用、ERP軟件的功效發(fā)揮等。

作為醫(yī)藥企業(yè)的最高管理者，當風浪來襲時，要保持企業(yè)的愿景、核心價值觀和使命不動搖，保持戰(zhàn)略方向不動搖，唯有如此，企業(yè)這艘大船才不會輕易偏離航向。

在許多醫(yī)藥企業(yè)家看來，成為“管理專家”有一定的時間和標準局限，成為“研究學者”的學術專業(yè)價值也并非體現(xiàn)權(quán)威的唯一要素，而純粹以技術研發(fā)為主體的專家，是不能領導一家醫(yī)藥企業(yè)實現(xiàn)管理能力的提升的。

管理提升是藥企管理者自知的保障，這種提升并不要求過分精細化，而是要在基礎部分與關鍵控制點上著力——要梳理組織機構(gòu)設置和營銷流程，建立切實可行的制度，找到影響目標客戶滿意度的關鍵點，以期在運營的最基本層面使自我認知逐漸清晰，最終找準自己的方向，為醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造必要的管理條件。　　

轉(zhuǎn)換思維實現(xiàn)轉(zhuǎn)型　　

一位出色的管理者需要時刻思考如何將所學、所聞用于自己的職能，將想法和新技術融入自己的腦海，直到成為“管理專家”?！　?/p>

很多時候，人們更相信直覺，更相信自己的經(jīng)驗，更相信現(xiàn)在而不是將來。“專家型管理者”心中長存理想的模式和規(guī)范，這種模式往往與實現(xiàn)存在巨大落差。而一旦需要這樣的管理者領導一場企業(yè)管理變革時，必須緊緊關注目標，而不要在方式方法上過于拘泥。

專業(yè)技術和高科技的產(chǎn)品固然重要，但這需要研發(fā)專家學者的努力來完成，不一定需要醫(yī)藥企業(yè)的決策者或高級管理者親力親為。管理人員要的是專業(yè)化、專注性的管理，企業(yè)更需要的是“管理專家”。在此提出5點改進建議。