最近筆者留意到醫(yī)藥企業(yè)的運營管理中的幾種普遍現象。

一是管理者為專業(yè)技術出身，將技術做到極致后，在機會合適時得以晉升，從技術人員過渡到企業(yè)管理者；二是小老板依靠游擊隊式的小本經營，逐漸使自己從私業(yè)主達到醫(yī)藥企業(yè)家的轉變；三是經營者本身具有管理方面的天賦，不論是在哪家藥企，均可擔當重要領導角色。

其中，第一種情況比以往更多地表現出來，越來越多的專業(yè)型、技術型人員參與到藥企中高層管理當中。然而，專業(yè)優(yōu)秀不代表管理優(yōu)秀，作為藥企高管，如何游刃有余地扮演好雙重角色——既是優(yōu)秀的管理者，又是出色的研究學者？　　

專注有主次　　

高管的專業(yè)化水平并不只體現在專業(yè)技術和學術研發(fā)上，不是去做純粹的研究學者，而是要將技術運用到藥企的專業(yè)化管理之中。　　

記得有位哲人說過“人一生只做一件事”，以表明專注的力量是多么重要。但目前醫(yī)藥企業(yè)的多元化和人才角色的多元化是不爭的事實，既能擔當好管理者，又成為專業(yè)技術的研究專家不是易事。

筆者接觸過這樣一個真實案例。一位國內老總是藥學出身，后來經過自身奮斗，有幸上升到該制藥企業(yè)的老總崗位。按理說，這種角色的轉變應該促使他把工作重心放在企業(yè)的管理和運營上，但他更關心的是新藥研發(fā)，三天兩頭把自己關在實驗室里，和研發(fā)人員一起搞研究。

直接結果就是，企業(yè)部門負責人要找他做工作匯報，不是不見他人影，就是被拒之門外，或是以所談的事情先放一放為由推辭。終于，他的管理出現了顛覆性的致命傷，企業(yè)日積月累的管理頑疾終于接二連三地爆發(fā)了：生產積壓、人才流失、銷售混亂、客戶投訴、部門不作為、財務擱淺……企業(yè)幾乎到了瀕臨崩潰的危險境地。

這位老總太過于關注研發(fā)，將產品的升級換代和創(chuàng)新研發(fā)作為其工作重點，不僅把自己當成一個管理者，還把自己當作一個唯我獨尊的研究學者來看待。

長期的習慣成自然，形成了固化的工作模式，進而忽略了自己身擔的重要管理職責，也忽視了自己應該成為“管理專家”的商業(yè)信條和游戲規(guī)則，最后導致的結果也在意料之中。

對于一家醫(yī)藥企業(yè)而言，高管的專業(yè)化水平并不只體現在專業(yè)技術和學術研發(fā)上，不是去做純粹的研究學者，而是要將技術運用到藥企的專業(yè)化管理之中。

實際上，對于醫(yī)藥企業(yè)產品研發(fā)部門的管理也是管理的一部分，一些管理者喜歡搞研發(fā)，以“研究學者或學術專家”自居，以自己的喜好作為管理醫(yī)藥企業(yè)的要素。逡巡在“管理者與研發(fā)專家”間的結果自然是天平嚴重失衡。作為一家醫(yī)藥企業(yè)的老總，如果一意孤行地將自己打造成為一個所謂“驚世駭俗”的研究學者，一定要在某個領域搞出點名堂，也許一時間博得了學者的名頭，但他作為整個企業(yè)管理者的角色，必然將被殘酷無情的現實所剝奪。