在為企業(yè)作咨詢項(xiàng)目時(shí)，經(jīng)常和企業(yè)高層管理者和人力資源管理者討論起銷售人員的績(jī)效考核問題，他們都表現(xiàn)出很多的困惑：

·我們企業(yè)注重引進(jìn)有豐富工作市場(chǎng)一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，但是不知如何留住他們？

·我們公司實(shí)行績(jī)效考核，主要是為了發(fā)獎(jiǎng)金，好像起不到考核的作用？

·我們?nèi)肆Y源部門在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，往往抓不住主要的考核點(diǎn)；

·我們?nèi)肆Y源部門采用的是360°考核方法、平衡計(jì)分卡等先進(jìn)的考核方法，往往得不到銷售部門的認(rèn)同；　

·在考核過程中，我們也設(shè)計(jì)了很多的過程指標(biāo)考核，但是考核的信息點(diǎn)很難收集到，最終還是按照主觀判斷打分；

·銷售人員對(duì)績(jī)效考核不重視，還是按照既有思路開展工作，沒有改進(jìn)；

·……

很多中小型企業(yè)都遇到過這些問題，企業(yè)也意識(shí)到績(jī)效考核的重要性，如何制定一套實(shí)效的考核體系并有效執(zhí)行是確保企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的關(guān)鍵。

其實(shí)，在績(jī)效考核中，只要抓住了考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、實(shí)施考核過程、考核結(jié)果應(yīng)用這三個(gè)主要環(huán)節(jié)就可以了，我認(rèn)為對(duì)于中小企業(yè)來說，一個(gè)實(shí)效的績(jī)效考核體系要具備以下特點(diǎn)：

1、考核方法簡(jiǎn)單、易操作；

2、符合企業(yè)特定的發(fā)展階段，即符合戰(zhàn)略要求；

3、關(guān)注過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)；

4、能夠引導(dǎo)銷售人員的工作行為，起到導(dǎo)向作用，體現(xiàn)出實(shí)效?！　?/p>

一、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

績(jī)效考核指標(biāo)不合理是很多企業(yè)存在的問題，主要有以下現(xiàn)象：

現(xiàn)象1：只注重結(jié)果考核，考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有過程指標(biāo)考核

由于結(jié)果考核是最容易、最直接的一種考核辦法，很多企業(yè)都認(rèn)為“以結(jié)果論英雄”，最常用的一種考核指標(biāo)就是銷量完成率。這樣的考核指標(biāo)明確地告訴銷售人員只要竭盡全力完成銷售任務(wù)就好了，對(duì)于其他過程指標(biāo)都可以不考慮，往往會(huì)采用多種手段來操縱銷售指標(biāo)，而忽視市場(chǎng)基礎(chǔ)工作建設(shè)，會(huì)帶來很多的市場(chǎng)問題。如終端陳列不到位、串貨現(xiàn)象增多、經(jīng)銷商庫(kù)存壓力增加等嚴(yán)重的市場(chǎng)后遺癥，整個(gè)市場(chǎng)秩序混亂，使得企業(yè)失去了業(yè)績(jī)持續(xù)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

現(xiàn)象2：過程指標(biāo)太多，考核就越全面，沒有關(guān)鍵點(diǎn)

很多企業(yè)盲目追求考核指標(biāo)的“全面性”，從結(jié)果指標(biāo)到過程指標(biāo)，把各種指標(biāo)都羅列出來，考核目標(biāo)過多容易分散精力，使員工無所適從。于是銷售人員整天忙忙碌碌，但是沒有工作重點(diǎn)，沒有工作關(guān)鍵點(diǎn)。

同時(shí)，即使企業(yè)設(shè)計(jì)出詳細(xì)而全面的、涉及員工方方面面的考核指標(biāo)體系，指標(biāo)中也必然會(huì)出現(xiàn)更多的定性指標(biāo)，從而使得最終的考核結(jié)果更加難以消除主觀因素的影響。

現(xiàn)象3：所有層級(jí)人員的考核指標(biāo)都是一樣的。

很多企業(yè)針對(duì)大區(qū)經(jīng)理、省級(jí)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、城市主任等各個(gè)層級(jí)人員的考核指標(biāo)都是一樣的，只考核銷量完成率，沒有體現(xiàn)出高層崗位的銷售管理性質(zhì)的工作，同時(shí)沒有體現(xiàn)出基層崗位的執(zhí)行性質(zhì)的工作?！?/p>

現(xiàn)象4：考核指標(biāo)長(zhǎng)期不變，不能體現(xiàn)公司發(fā)展階段的特殊要求，不符合公司的戰(zhàn)略要求。

企業(yè)在初期拓展市場(chǎng)和市場(chǎng)穩(wěn)定期的考核指標(biāo)一直沒有變化，不能體現(xiàn)出公司特定發(fā)展階段的戰(zhàn)略要求，同時(shí)也不能有效引導(dǎo)銷售人員的工作行為?！　?/p>

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理直接影響到績(jī)效考核的實(shí)效性，它體現(xiàn)出企業(yè)不同發(fā)展階段的具體工作要求，要能夠有效引導(dǎo)銷售人員的工作行為。在實(shí)際操作中，針對(duì)中小企業(yè)來說，要從以下方面考慮，設(shè)計(jì)合理的考核指標(biāo)體系：　

1、 結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)相結(jié)合

結(jié)果指標(biāo)主要有：一般考核銷售目標(biāo)完成率、市場(chǎng)費(fèi)用率等。在考核過程指標(biāo)的同時(shí)，一定要根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的要求，對(duì)工作過程進(jìn)行考慮，過程性指標(biāo)要考慮終端覆蓋率、終端價(jià)格穩(wěn)定性、終端生動(dòng)化、終端斷貨率、新品銷售目標(biāo)完成率、報(bào)表上交及時(shí)性、實(shí)效性等?！?/p>

2、 構(gòu)建KPI體系

對(duì)于銷售人員來說，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就會(huì)出現(xiàn)“你考核什么，銷售人員就會(huì)作什么”的現(xiàn)象；同時(shí)，公司在某一個(gè)時(shí)期也會(huì)有一定的工作重點(diǎn)，由于人員精力有限，在某一段不會(huì)關(guān)注很多的工作，這就要求在績(jī)效考核中，要體現(xiàn)出考核的重點(diǎn)。所以企業(yè)既要設(shè)定明確的考核指標(biāo)，又不能對(duì)銷售人員職責(zé)范圍內(nèi)的所有事項(xiàng)進(jìn)行考核，一定要提煉出主要的考核指標(biāo)，同時(shí)還要考慮操作上的便利性，這些考核指標(biāo)所需要的考核信息一定要容易獲取。

KPI體系就是一種很好的方法，就是要通過分析對(duì)銷售人員的工作要求，抓住其中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，選擇3-5項(xiàng)主要的工作進(jìn)行考核，通過KPI直接表現(xiàn)出來。通過設(shè)立KPI，可以讓銷售人員將80%的注意力放在推動(dòng)公司營(yíng)銷策略有效實(shí)施的核心環(huán)節(jié)，使績(jī)效考核更富有針對(duì)性?！?/p>

舉例1：某公司剛剛成立，進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)，在這一個(gè)階段，我們分析省部經(jīng)理的主要工作是進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)規(guī)劃，考察市場(chǎng)，尋找經(jīng)銷商，快速組建銷售團(tuán)隊(duì)，在設(shè)定KPI時(shí)，則主要考核區(qū)域市場(chǎng)規(guī)劃能力、簽訂經(jīng)銷商的效率、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的效率等指標(biāo)就可以了。即使省部經(jīng)理沒有工作思路，通過這些KPI的要求，也能夠很好引導(dǎo)省部經(jīng)理的工作行為，能夠讓他抓住工作重心?！?/p>

3、 考慮人員的層級(jí)性

在銷售系統(tǒng)，越高級(jí)的職位所承擔(dān)的主要是管理工作，所以績(jī)效考核指標(biāo)就要傾向于最終結(jié)果，越下級(jí)的職位所承擔(dān)的主要工作則是執(zhí)行工作，所以績(jī)效考核指標(biāo)就要越傾向于過程。因此，績(jī)效考核指標(biāo)必須體現(xiàn)出對(duì)不同層級(jí)職位的針對(duì)性和有效性，真正能夠有效引導(dǎo)各個(gè)層級(jí)銷售人員的工作行為。

比如營(yíng)銷中心總經(jīng)理考核銷售總監(jiān)，可能主要就是銷售額指標(biāo)、費(fèi)用率指標(biāo)、整體市場(chǎng)規(guī)劃能力；而銷售部經(jīng)理考核區(qū)域經(jīng)理，除了銷售額指標(biāo)之外，還必須考核新產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品鋪貨率等過程指標(biāo)。　

4、 考慮企業(yè)的發(fā)展階段

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，制定的營(yíng)銷策略和工作重點(diǎn)是不一樣的，所以在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)，一定要根據(jù)某一時(shí)期的策略要求來提煉考核指標(biāo)。如新產(chǎn)品推廣期，就要考核新品推廣的效率，包含新品銷量的比重、新品鋪貨率等指標(biāo)。

 5、 考核周期

考核周期根據(jù)考核對(duì)象和考核指標(biāo)而定。例如對(duì)于營(yíng)銷總監(jiān)的考核周期可能為半年或一年；對(duì)于一線銷售人員，考核周期可能采取月度考核為宜。同時(shí)有些指標(biāo)的數(shù)據(jù)難以采集，如市場(chǎng)費(fèi)用率指標(biāo)，在運(yùn)作現(xiàn)代零售終端時(shí)，根據(jù)零售系統(tǒng)的運(yùn)作規(guī)則，很多費(fèi)用的結(jié)算需要很長(zhǎng)的時(shí)間，所以在考核費(fèi)用率指標(biāo)時(shí)，往往以年度考核為主。

6、 最后，同時(shí)將各種考核指標(biāo)詳細(xì)說明考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)對(duì)每項(xiàng)考核指標(biāo)附以不同的權(quán)重，形成考核表。

舉例如下：　　

二、實(shí)施考核過程

在考核過程中，主要的問題是：定性的過程指標(biāo)難以定量化，憑主觀判斷，“哥們意氣”嚴(yán)重，甘當(dāng)老好人。

定性指標(biāo)只有能夠轉(zhuǎn)化為定量的數(shù)據(jù)才能進(jìn)行考核，所以在實(shí)際操作過程中缺少考核信息，就無法轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)。這就需要一套工作方法建立多渠道的信息獲取方法，來獲取這些信息，可以采取的方法有：設(shè)置銷售督導(dǎo)人員，開展對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的工作抽查。例如考核零售終端A類店的產(chǎn)品斷貨率指標(biāo)，需要銷售督導(dǎo)定期在區(qū)域內(nèi)選定一些終端進(jìn)行抽查。假定抽查了10個(gè)A類終端，有2個(gè)門店出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，則斷貨率為20%，這樣就能有效利用這些信息來評(píng)定銷售人員的工作。實(shí)踐證明，這種方式是行之有效的。在實(shí)際操作中，對(duì)銷售督導(dǎo)人員提出了很高的素質(zhì)要求，需要正直、無私、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ骶?，確保信息真實(shí)可信。

現(xiàn)象1：追求績(jī)效考核流程的規(guī)范性

在與眾多客戶溝通過程中，發(fā)現(xiàn)一個(gè)很重要的現(xiàn)象，管理層和人力資源部門往往會(huì)進(jìn)入一個(gè)追求完美績(jī)效考評(píng)的誤區(qū)，例如追求績(jī)效考核流程的規(guī)范性和完整性等。

 現(xiàn)象2：考核不夠嚴(yán)肅，面子現(xiàn)象嚴(yán)重

特別是在定量考核操作中，打分失真的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，面子問題普遍存在。從而就不能體現(xiàn)出考核的嚴(yán)肅性。部門間、上下級(jí)之間開始互相包庇，導(dǎo)致考核分不相上下的局面，出現(xiàn)“看人打分”的現(xiàn)象。

以上問題的根本解決需要從以下三個(gè)方面著手：

首先，在實(shí)施績(jī)效考核前，人力資源部要組織召開動(dòng)員大會(huì)，詳細(xì)宣導(dǎo)績(jī)效考核的要求和重大意義，讓所有人員都明白實(shí)施考核的具體辦法；特別是要高層也到場(chǎng)宣講，得到高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)實(shí)施考核的實(shí)際支持。

其次，要考慮根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，靈活調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)，使績(jī)效考核指標(biāo)和考核方法更科學(xué)、更切合實(shí)際，以適合實(shí)際工作的考核需要，更好地引導(dǎo)銷售人員的工作。

最后，要建立上下級(jí)之間良好的溝通機(jī)制，在公司內(nèi)形成“對(duì)事先對(duì)人”的工作文化?！　?/p>

 三、考核結(jié)果應(yīng)用

績(jī)效考核完成以后，很多企業(yè)主要有以下現(xiàn)象：

 現(xiàn)象1：考核流于形式，只用于發(fā)獎(jiǎng)金，不重視績(jī)效溝通。這樣被考核者很難真正了解自己所存在的不足，這樣到了下一個(gè)考核周期時(shí)，并不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善。

現(xiàn)象2：有績(jī)效溝通，但是后續(xù)工作缺乏持續(xù)跟進(jìn)。

為什么要對(duì)銷售人員進(jìn)行考核？很多的企業(yè)都認(rèn)為績(jī)效考核就是為了給銷售人員發(fā)獎(jiǎng)金，其實(shí)從嚴(yán)格意義上來說，這都不能算做真正的績(jī)效考評(píng)，績(jī)效考核的另外一個(gè)重要目的就是用來找出銷售人員工作中的差距，再制定相應(yīng)的改進(jìn)策略，幫助員工的績(jī)效發(fā)展，促進(jìn)員工在績(jī)效方面的不斷提升和改變，引導(dǎo)銷售人員的工作行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的營(yíng)銷策略規(guī)劃。

很多企業(yè)都缺少績(jī)效溝通環(huán)節(jié)的工作，有的企業(yè)進(jìn)行了績(jī)效溝通，也制定了改進(jìn)計(jì)劃，但是沒有持續(xù)跟進(jìn)指導(dǎo)，仍然還僅僅停留在一個(gè)較為初步的階段；只做著一些表面上的工作，象征性地走走過場(chǎng)，并沒有真正地重視，深入地研究、有效地開展績(jī)效溝通和指導(dǎo)工作。 　

由于銷售人員經(jīng)常出差在外，很難聚在一起，績(jī)效溝通工作在實(shí)際操作中可以這樣采取以下方法：

1、 充分利用月度銷售會(huì)議時(shí)間。

公司可以制定省部定期召開月度銷售會(huì)議制度，集中省部區(qū)域內(nèi)所有的人員，在會(huì)議中讓每個(gè)銷售人員做工作匯報(bào)，省部經(jīng)理根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)表，找出銷售人員工作中存在的困難和不足之處，給出具體的工作指導(dǎo)，并填寫溝通備忘錄，以便在下一個(gè)月度中持續(xù)跟進(jìn)對(duì)照。

2、 日常電話跟進(jìn)指導(dǎo)。

對(duì)于省部經(jīng)理職位的人員，很難與銷售總監(jiān)直接見面，績(jī)效溝通和指導(dǎo)就難以直接進(jìn)行。可以采取電話溝通。

3、 查看每周工作計(jì)劃及總結(jié)。

對(duì)于溝通后制定的改進(jìn)計(jì)劃，各級(jí)銷售人員應(yīng)該積極推進(jìn)，可以通過每周工作計(jì)劃及總結(jié)的提報(bào)和查看，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行有效指導(dǎo)。　　

對(duì)于中小企業(yè)來說，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段，基于整體營(yíng)銷策略的要求，合理制定績(jī)效考核指標(biāo)，同時(shí)重視績(jī)效溝通，將績(jī)效考核真正落實(shí)到實(shí)處，有效引導(dǎo)銷售人員的工作行為，成為銷售的指揮棒，才能真正建立起實(shí)效的績(jī)效考核體系?！　?/p>