OTC區(qū)域市場開發(fā)與終端運作實務(wù)

*OTC區(qū)域市場的開發(fā)策略

任何一個企業(yè)要進(jìn)入某一市場，他的產(chǎn)品在這塊市場上都必然經(jīng)歷市場進(jìn)入期、市場發(fā)展期、市場成熟期、衰退期這幾個階段。雖然，每一個產(chǎn)品也都有生命周期的問題，但產(chǎn)品的生命周期對制訂經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)政策的關(guān)聯(lián)度不大，因為市場絕對是個區(qū)域化的概念。一個產(chǎn)品的生命周期只能依據(jù)它所相對的區(qū)域市場才能具體地確定。所以，我們對問題的分析焦點就放在根據(jù)產(chǎn)品所進(jìn)入的區(qū)域市場的不同市場周期來確定對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)政策方向。下面試分階段來進(jìn)行分析：

第一階段：入市階段

在產(chǎn)品入市階段，這個產(chǎn)品無論它在其他區(qū)域如何有知名度，但對這塊市場來說，就是一個新產(chǎn)品（如靈孕寶在浙江是個老產(chǎn)品，在廣西則從未進(jìn)入市場，因此，對廣西市場而言，它就是個新產(chǎn)品）。此期中間商對你的產(chǎn)品要完成從認(rèn)知-興趣-行動的需求態(tài)度轉(zhuǎn)變的過程，在這個潛在的需求到現(xiàn)實的需求的演變過程中，主要受如下幾方面的利益驅(qū)動：

１.產(chǎn)品強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢；

２.彌補(bǔ)產(chǎn)品種結(jié)構(gòu)的不足，建立一個更為完善或廣闊的產(chǎn)品系列；

３.彌補(bǔ)資金的不足（因為取得對你產(chǎn)品的代理權(quán)，就意味者獲得了一大筆鋪底貨的資金，可以利用這部分資金做其他產(chǎn)品的生意）；

４.企業(yè)的實力（也許你是個很著名的房地產(chǎn)商，在食品業(yè)沒有基礎(chǔ)，但可能因為你的房地產(chǎn)的實力而對你的企業(yè)產(chǎn)生信賴，愿意經(jīng)銷你的產(chǎn)品）；

５.產(chǎn)品卓越的品質(zhì)；

６.產(chǎn)品的市場前景；　

７.產(chǎn)品的價格優(yōu)勢；

８.產(chǎn)品的風(fēng)格、特色；

９.其他的利益點。

我們可以列舉出很多種合作的動機(jī)。由這些動機(jī)，中間商接受了你的產(chǎn)品，取得了你產(chǎn)品在這個區(qū)域的代理權(quán)或經(jīng)銷權(quán)。但是，不同的動機(jī)決定了接下來所采取的手段上的差別。一個動機(jī)不良的中間商往往是缺乏耐性又不愿意多付出的，他們經(jīng)受不住市場的考驗，一有風(fēng)吹草動就做撤兵打算，這期間可以全然不顧廠商的利益。這種中間商顯然不是良好的合作伙伴。而是一個具有良好動機(jī)的中間商，重視更多的是遠(yuǎn)利，他能更多地承受市場的洗禮，與廠商合作的意愿更為強(qiáng)烈，抵御風(fēng)險的能力也更強(qiáng)。因此，我們在產(chǎn)品的入市階段，對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)政策應(yīng)是圍繞著如何選擇一個遠(yuǎn)利的中間商，這是問題的關(guān)鍵。

但是，現(xiàn)實中，我們卻常?？吹綇S商在產(chǎn)品入市階段，多了些雄心壯志，少了些平實樸素。往往是有了點錢，就想把銷售的網(wǎng)絡(luò)全面鋪開，最好是一夜間全國各地都知道這個產(chǎn)品，都看到這個產(chǎn)品。這種心態(tài)指導(dǎo)下制訂的業(yè)務(wù)政策往往缺少對中間商的具體選擇標(biāo)準(zhǔn)，追求的僅是速度。銷售代表在這種政策指導(dǎo)下，更加忽視對中間商的各方面的綜合考察，當(dāng)然也忽略了對其合作動機(jī)的審核，因此許多不良動機(jī)的中間商就這樣混水摸魚地充雜進(jìn)來，隨時可能對公司的銷售體系產(chǎn)生威脅。這是不"知彼"的結(jié)果。

另一種現(xiàn)象是盡可能地把市場風(fēng)險轉(zhuǎn)移到中間商身上。此時期的業(yè)務(wù)政策就本質(zhì)來說，就是把產(chǎn)品賣出去，這是一種貿(mào)易的做法，而非市場營銷的運作方法。往往在制訂這種政策時，廠商的指導(dǎo)思想是一味地避免自己的風(fēng)險，因此，誰有錢，就把產(chǎn)品賣給誰，這種做法對一些市場前景比較看好的新產(chǎn)品或某些具有相當(dāng)實力的企業(yè)在開始做時也能吸引一些中間商加盟，但如果管理沒有跟上，就只能是曇花一現(xiàn)。如時下流行的VCD教育片。本來這個產(chǎn)品是一個十分不錯的好產(chǎn)品，制造商如果運作的好，完全可以做的很大。但遺憾的是，個別制造商急著撈錢，或為了避免風(fēng)險，制訂了一系列收錢的辦法。如一次買下五十套，給多少的讓利，一次三十套又是多少的讓利，其實就是你拿錢來買我就給。而當(dāng)現(xiàn)實中經(jīng)銷商銷售有困難時，他們肯定是首先想法保全自己的利益，而無視對廠商的承諾。實際上，這樣做無疑是在葬送這個產(chǎn)品的命運，使市場很快陷入混亂的狀態(tài)。這是不"知己"的結(jié)果（未搞清楚自己的真實意圖是求得市場，而非一次性買賣）。

那么，應(yīng)如何制訂產(chǎn)品入市期的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)政策呢？應(yīng)把握如下幾個原則：

１.在制訂業(yè)務(wù)政策時要從長計議。如果廠商自己就沒有長遠(yuǎn)的打算，求解一時之急，則必然在政策上也是短期行為。

２.動機(jī)正當(dāng)。正當(dāng)?shù)淖鍪袌觯?dāng)?shù)刭嶅X。

３.選擇怎樣的中間商應(yīng)有明確的定位，并有詳細(xì)的方案，不僅對渠道的長度、寬度作設(shè)計，更要對渠道成員的特征作具體地設(shè)計。市場定位不僅應(yīng)該是對市場終端消費者的定位，也是對市場中間"消費者"的定位。因此，應(yīng)對其在組織體制、人力資源結(jié)構(gòu)、營銷能力、融資能力、管理能力、技術(shù)能力、經(jīng)營能力、物流能力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、經(jīng)營者個性特點等方面都有明確地定位。