藥店集體處境“尷尬”

據(jù)統(tǒng)計，目前我國平均每3000人左右擁有1家藥店，發(fā)達國家平均每6000人才擁有一家藥店，而發(fā)達國家人均藥店消費又遠遠高于我國，我國藥店數(shù)量過多已是不爭事實。從醫(yī)藥零售形勢看，自去年以來，藥品零售行業(yè)增速減緩，盈利水平有所下降。新版GSP認證其實帶著行業(yè)長遠健康發(fā)展的使命，給當前單體藥店帶來巨大壓力。業(yè)內人士預測：在2016年6月1日新版GSP認證大限之前，全國約4分之一的單體藥店，將因管理能力不足和無法承受質量管理成本的提高，被迫關閉，這意味著，約7萬家藥店將被關閉。 

與此同時，連鎖藥店在不斷的運營發(fā)展中，也伴隨著問題和阻礙。首先是伴隨著行業(yè)市場刮起的兼并重組風潮，連鎖藥店發(fā)展需要大量的資金投入，雖然其在現(xiàn)金流上不存在問題，但卻因為經(jīng)營成本上升，口碑不佳，資金無法及時回款等等問題阻礙了藥店發(fā)展。其次是目前藥店所缺乏的人才主要集中在品類分析和優(yōu)化人才、門店營運和營銷人才、信息技術人才和店長人才，無法解決這一問題，連鎖藥店就無法得到有效的擴張發(fā)展。再就是在現(xiàn)在市場環(huán)境背景下，連鎖藥店要想做強做大那就要是進行專業(yè)化和多元化的發(fā)展，其中多元化發(fā)展必須要建立在專業(yè)化的基礎上進行，而連鎖藥店的戰(zhàn)略定位，將決定其發(fā)展方向，同時也將決定藥店未來的業(yè)態(tài)模式和盈利模式。并且，新醫(yī)改的落地實施、藥品價格下降以及競爭加劇等等這些都使零售藥企的發(fā)展運營處境“尷尬”。

藥店運營的“三個困境”

藥品零售門店是藥品零售企業(yè)最基本的業(yè)務單位，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標達成、財務業(yè)績指標實現(xiàn)、客戶服務水平提升的重要節(jié)點。但就目前而言，很多醫(yī)藥零售企業(yè)卻在運營中突顯出以下“困境”。

1、銷售困境：藥品消費是剛性需求，總的市場蛋糕就那么大。如此市場空間，零售藥店的生存環(huán)境可見一斑。對于藥店而言，要想提升銷售，只有通過搶奪其他門店的市場份額；爭取醫(yī)院處方流入和增加非藥品的銷售。但增加非藥品銷售的難度之大很多門店已有體會。事實上，放棄藥店的專業(yè)化優(yōu)勢去搞多元化的做法也還值得商榷。而前兩條途徑顯然會加劇競爭的程度，促銷在搶奪其他門店市場份額中的作用事實證明已越來越小。而在爭取醫(yī)院處方方面則基本上無濟于事。因此，眾多藥店實際上目前正處于“銷售困難的煎熬”之中。

2、利潤困境：藥店的銷售量減少對利潤的影響還只是一個方面，基層醫(yī)療機構銷售藥品實行零差率、藥品的行政性強制降價和門店經(jīng)營成本的不斷攀升，其實對藥店利潤的影響更大、更難以應對。因為銷量還可以通過競爭手段提升，但基層醫(yī)療機構的藥品實行零差率且還有醫(yī)保報銷的優(yōu)勢，零售藥店完全沒有了與之競爭的可能性，眼睜睜看著客流銳減不說，還得遵守政策規(guī)定配備一定數(shù)量微利甚至無利的基藥品種。至于藥品的行政性強制降價和經(jīng)營成本的居高不下，除非關門大吉，否則亦無可回避。

3、發(fā)展困境：沒有一定的利潤支撐，藥店的發(fā)展就是一句空話，那零售藥企總體和長遠發(fā)展更無從談起。不發(fā)展無非兩條路：要么優(yōu)勝劣汰的被大魚吃掉；要么轉行做別的。外部環(huán)境一點也不容樂觀，內部競爭日益激烈，醫(yī)藥零售企業(yè)發(fā)展更捉襟見肘。

另辟蹊徑，謀求“脫困轉型”

對此，很多醫(yī)藥零售業(yè)企業(yè)在一時無法改變外部競爭環(huán)境狀態(tài)下，開始進行更多模式探索，以期走出運營困境。

一、新趨勢營銷的趁機“導入”

隨著國家新醫(yī)改政策的逐漸明朗和落地，醫(yī)藥零售市場將不可避免地面臨又一次洗牌，藥品零售企業(yè)面對目前困境，趁勢導入了一些新型營銷，以謀求發(fā)展。對藥店來說，創(chuàng)新模式以提高其經(jīng)營效果，是不可逆轉的趨勢，社區(qū)情感營銷則趁勢而為。即藥店把社區(qū)作為營銷場所，以社區(qū)消費者的個人情感需求為差異作為藥店營銷戰(zhàn)略的核心，借助情感活動、情感服務、情感促銷、情感宣傳等策略來實現(xiàn)藥店的經(jīng)營目標和品牌擴張。

同時，隨著消費者越來越重視保健品的作用，單純以藥店為銷售終端已經(jīng)滿足不了市場的需求。長期名不副實的保健產(chǎn)品已使消費者產(chǎn)生信任危機，許多藥店則正在進行保健品營銷模式的變革，逐步從療效轉移到情感營銷層面上來。對于在激烈的藥品零售市場競爭中的中小藥店而言，由于地理位置偏遠，藥品采購成本高導致零售價格也高，因此，口碑營銷傳播這一有力的競爭工具的應用，使之與大藥店或大型連鎖藥店進行差異化競爭，從而獲得生存和發(fā)展的機會。

二、尋求上游合作嘗試RX藥店

中國的藥品銷售按照RX和OTC兩大類實現(xiàn)分級管理，國家有關政策法規(guī)規(guī)定，沒有醫(yī)生處方，普通藥店將不能銷售RX藥品，而商超、便利店等大眾零售終端亦可通過審批后銷售乙類OTC藥品。困守OTC市場，一方面醫(yī)院收緊對處方的控制，另一方面，多種經(jīng)營的大眾零售終端不斷搶占乙類OTC市場，傳統(tǒng)的藥店經(jīng)營困難可想而知?！?/p>

近兩年開始，有些藥品經(jīng)營企業(yè)開始嘗試與上游的醫(yī)院或醫(yī)療機構合作開辦醫(yī)院的第二藥房。如天士力大藥房與天津醫(yī)大總醫(yī)院合作的院內RX藥店，開始探索新模式。即醫(yī)院與連鎖藥店合作，在院內開設藥店。藥品的經(jīng)營目錄由醫(yī)院藥劑科主導制訂，囊括各種稀貴藥物、靶向治療的腫瘤藥、罕見病用藥、藥事會召開之前的臨時用藥。藥店依靠連鎖商業(yè)公司的調撥協(xié)調能力完成配貨，同時由于其為醫(yī)院的指定院內藥店，保證了銷售額和利潤率，醫(yī)院借助第二藥房降低藥占比和擴大用藥名單的政策性風險。去年天士力又與天津另一家三甲醫(yī)院天津人民醫(yī)院開展類似的“醫(yī)院-藥店-商業(yè)公司”合作，業(yè)績提升，效果明顯。

三、推動廠家與藥店緊密合作

基藥政策牽動著整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈的神經(jīng)。去年，新版基藥目錄公布，全國各地開始根據(jù)地方需求公布增補目錄。不少藥企選擇不遺余力地進入基藥目錄，但有部分基藥目錄的產(chǎn)品因其價格和利潤空間得不到滿足而消失。為了保證低價藥品的生產(chǎn)供應，今年4月，國家8部委聯(lián)合發(fā)布了《關于做好常用低價藥品供應保障工作的意見》，允許生產(chǎn)經(jīng)營者在藥品使用的日均費用標準內，根據(jù)藥品生產(chǎn)成本和市場供求狀況，自行執(zhí)行或調整零售價格，保障合理利潤。

對于藥店而言，需要尋求更多的基藥以外的品種獲利，而未能進入基藥目錄的制藥企業(yè)也將更熱衷于加強與藥店終端的合作，共同開拓藥品零售市場。國內很多制藥企業(yè)布局大健康產(chǎn)業(yè)，也在一定程度上對藥店轉型具有積極意義，如天士力集團的帝泊洱茶、丹參系列牙膏、康美藥業(yè)的菊皇茶精品飲片，東阿阿膠的膏方工坊，各種嬰兒配方奶粉等。

四、階段重點運營，體系標準管理

針對目前藥店運營困境，不少藥店正在構建門店的階段性營運模式，其實就是構建階段性的門店優(yōu)勢，打造核心競爭力。由于零售藥企在不同的發(fā)展階段，對于門店管控的方向或重心必定不同，就必須結合零售藥企階段性的發(fā)展目標，完善運營模式的主線和內容，從而實現(xiàn)較低成本下的有效管控。并且，在零售藥店連鎖化的運行中，必須明確界定前、后臺明晰的基本職責，不但能提升各部門、各崗位的工作效率，還能避免“踢皮球”的情況。

同時，建立零售藥店標準化管理，從商品、人力和作業(yè)體系的角度來構建標準化的運作體系。在商品運營上，結合自身實際情況，形成與競爭對手的差異化經(jīng)營。將門店原有的“決策+執(zhí)行”模式轉變?yōu)楦唵蔚?ldquo;按標準執(zhí)行”模式，從而提升經(jīng)營管理的穩(wěn)定性。另一方面，還強化員工對于職責的認識，通過培訓和引導，避免門店員工出現(xiàn)只關注短期結果（銷售額），不重視長期效益（顧客服務、口碑建設）等現(xiàn)象。

五、選擇適合“電商模式”挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)零售藥品交易（網(wǎng)上藥店）最近幾年相當火熱，普遍被認為是一種新的醫(yī)藥及健康產(chǎn)品零售模式。但值得思考的是，醫(yī)藥零售電子商務似乎并沒有取得消費者、知名醫(yī)藥企業(yè)、政府和資本方的深度認可、廣泛接納，業(yè)內也沒有形成非常明確的格局，行業(yè)龍頭沒有確定。但經(jīng)過幾年的發(fā)展、摸索和嘗試，特別是近兩年，醫(yī)藥電商模式迅速形成，業(yè)內專家給出四種可選模式：

1、品牌電商模式：以其他電商發(fā)展模式為藍本，高額投入廣告費用，重視網(wǎng)絡推廣，打造網(wǎng)站品牌。特點是短期內，不計算投入產(chǎn)出比，用速度樹立行業(yè)地位，依托資本市場壯大自己。

2、穩(wěn)健發(fā)展模式：廣開渠道，追求銷售額和利潤，千方百計做大銷售。特點是忽略品牌的建設，廣泛與各種渠道合作，成為一個“行商”而非“坐商”，“哪里有客戶，哪里就有我”。

3、聯(lián)合發(fā)展模式：找一家或者幾家互補性的企業(yè)進行合作，輸入流量、資金或者技術，加快發(fā)展步伐。特點是優(yōu)勢互補，高起點、高速度、低成本。如關注度較高的，京東好藥師，是由京東商城和九州通醫(yī)藥集團合資成立的。

4、特色發(fā)展模式：利用自身的產(chǎn)品特色等發(fā)展，建立小眾垂直電商平臺，以專業(yè)度取勝，以促進重復購買率和銷售者口口相傳為追求目標。特點在于特色產(chǎn)品是所有工作的中心，盡可能多的、全的提供滿足某個特定人群的需求。

由于電商模式，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)商務是今后醫(yī)藥零售業(yè)發(fā)展趨勢。零售藥企只有積極調整布局，選擇適合自身的電商模式，從而迎接電子商務的挑戰(zhàn)和變化，以期在運營中謀得“成功轉型”。