“進入藥品零售行業(yè)20多年，從30歲左右做到現(xiàn)在兩鬢泛白，我對這個行業(yè)有著很深的感情。”浙江瑞人堂醫(yī)藥連鎖有限公司董事長張冬明笑言：“專一程度甚至比對家庭、對老婆都要好。”

一個人一輩子能把某一個行業(yè)某一件事情某一個企業(yè)做好，那都會是一項十分值得夸耀的成就。正是依憑著這種信念，張冬明深深植根于區(qū)域市場，帶領(lǐng)瑞人堂持續(xù)、穩(wěn)健、深入發(fā)展，2014年含稅銷售額達6.1億元(2013年5.3億元，2012年3億多元)，直營店數(shù)量為180家(2013年152家)，分布于臺州市的椒江、黃巖、路橋等3個區(qū)，臨海、溫嶺2個縣級市，以及玉環(huán)、天臺、仙居、三門等4個縣。憑借上述亮眼成績，瑞人堂也成為“2014～2015年度中國藥店價值榜”雙百強(銷售額+直營店)企業(yè)，位次均在相關(guān)榜單的前60名。

對于瑞人堂的運作水平，張冬明十分自信：“非常良性——單店產(chǎn)出相當(dāng)高，全國平均值在200萬元左右，而我們早就超過了300萬元，抗風(fēng)險能力非常強。”盡管如此，但他依然秉承浙商理性、務(wù)實的經(jīng)營理念，冷靜地看待整體市場的變遷，并在每個合適的時機為瑞人堂布下戰(zhàn)略的棋子。

看市場，頭頂五重壓力

對于2014～2015年藥品零售行業(yè)的整體發(fā)展環(huán)境，張冬明用十分簡明的八個字予以概括，即“長期利好，短期利空”。

談及利空因素，張冬明結(jié)合瑞人堂自身的感受講了五大方面的壓力：

一是“新醫(yī)改”政策引導(dǎo)顧客不斷向醫(yī)療機構(gòu)分流，使得零售藥店有雪上加霜之感。最明顯的便是醫(yī)療保險政策，醫(yī)療機構(gòu)可以全面享受“新農(nóng)合”、城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險、公務(wù)員保險等等，但對藥店而言，不僅僅在定點數(shù)量上有限制，而且享受的險種也很窄，比如“新農(nóng)合”定點基本沒藥店的份兒。此外，“臺州九個縣市區(qū)，每個區(qū)域的醫(yī)保定點政策都不一樣，比如玉環(huán)、天臺、仙居等只能使用個人賬戶的資金刷卡，但溫嶺等地卻可以按一定比例使用統(tǒng)籌賬戶資金，還允許定點藥店銷售非藥品，比如椒江、路橋、黃巖三個區(qū)的定點藥店不允許經(jīng)營非藥品，這都在一定程度上影響了定點藥店的業(yè)務(wù)發(fā)展。”張冬明坦言：“瑞人堂醫(yī)保定點銷售占比平均不到20%，在政策相對開放的溫嶺市可以占到30%～50%。這主要是由于定點藥店不需要掛號費，不需要排隊，服務(wù)更好，消費更便利，一定程度上對沖了報銷比例低于醫(yī)院的不利因素。”

二是以房租、人力等為主的經(jīng)營成本越來越高。盡管大的經(jīng)濟環(huán)境不太好——2015年第一季度中國GDP的增長率降至7%的低位，但連鎖藥店在這兩塊的投入?yún)s是不斷攀升。張冬明舉例說，瑞人堂普通員工(不包括店長以上中層干部)2014年的平均工資為2700元，而2015年的預(yù)算值已經(jīng)漲至3500元，增幅非常大。“藥品零售本身是個微利的行業(yè)，成本的迅速升高帶給經(jīng)營的壓力可想而知。”

三是同質(zhì)的競爭愈演愈烈。零售藥店早就比米店多了，現(xiàn)在則是比便利店還多，溫嶺市共有120萬人口，但零售藥店卻有600多家。這些藥店之間的競爭是方方面面的，既有商品的競爭，也有營銷模式的競爭，你搞促銷對方也跟著搞，你做會員制對方也跟著做，同質(zhì)化競爭程度越來越厲害，這直接加大了企業(yè)的運作成本，降低了盈利水平。

四是經(jīng)營模式遇到了危機。讓張冬明記憶猶新的是2012年媒體紛紛報道的“彎腰門”，也就是買品牌藥必須彎腰到底層貨架找。“這件事使得藥店員工連藥品推薦都不太敢做了，否則一推薦顧客就會問是不是高毛利商品，是不是提成高的商品，直接使得整個行業(yè)面臨前所未有的信任危機。之后，重新思考并加強與品牌供應(yīng)商的合作，成為行業(yè)的一大潮流。”

五是電商的發(fā)展帶來了明顯的壓力。“開始時我們還沒有特別的感覺，但隨著市場的演進，相關(guān)的影響已經(jīng)在非藥品、醫(yī)療器械、計生用品等方面有所顯現(xiàn)。”張冬明說：“最明顯的一個例子，歐姆龍原來在瑞人堂整個體系可以銷售700萬元，但2014年連200萬元都不到，對方的重心正不斷向線上遷移，由此迅速吞噬了線下的市場份額。此外，處方藥網(wǎng)售開禁政策的不斷推進，以及浙江海寧老百姓網(wǎng)上醫(yī)保的試點，都給實體藥店的經(jīng)營帶來了許許多多的壓力。”

看企業(yè)，三招實現(xiàn)突圍

面對上述壓力，瑞人堂又是如何突圍的呢?對此，張冬明介紹說：

一是與品牌企業(yè)加強合作。“‘彎腰門’事件后，我們迅速調(diào)整了商品結(jié)構(gòu)，加強與工業(yè)百強企業(yè)的合作，包括與三九、白云山、哈藥、揚子江、步長、天士力等，都建立了非常良好的合作關(guān)系”。

二是多元化經(jīng)營。張冬明坦誠地表示，在這方面瑞人堂走過許多彎路，“我曾經(jīng)去日本、歐洲、臺灣等地多次考察，回來后，瑞人堂曾經(jīng)開過1600平方米的大店，模仿對方試水多元化，經(jīng)營藥妝、快消品等，但最后還是失敗了，幾百萬打了水漂。”

總結(jié)原因，張冬明認(rèn)為最關(guān)鍵的是消費者對藥店銷售化妝品、快消品的模式不認(rèn)可。“消費者想買快消品時，他們第一想到或選擇的肯定是超市，買化妝品首先想到的則是屈臣氏或?qū)I(yè)的化妝品店。藥店多元化選這些品類做突破口肯定不會成功。”

痛定思痛后，瑞人堂對多元化的方向進行了調(diào)整，主抓與健康密切相關(guān)的品類，重點強化中藥材的經(jīng)營，并將之細(xì)分為貴細(xì)藥材和精致飲片。堅持幾年后再看，可以說是非常成功——貴細(xì)藥材銷售占全公司的15%，精致飲片占到11%左右，而中西成藥只占到58%左右。“這樣的品類結(jié)構(gòu)，使瑞人堂的發(fā)展不再綁在藥品這一塊上，大大提升了我們的抗風(fēng)險能力。”

張冬明分析稱：“國家政策對藥品類別的市場發(fā)展影響最大，非藥品則沒有過多干涉。至于中藥材方面，國家一直持鼓勵發(fā)展的態(tài)度，其他藥品要求零差率，但中藥飲片類并未如此要求。”鑒于政策營造了如此有利的氛圍，瑞人堂開始強化與北京同仁堂、胡慶余堂、上海金象等品牌企業(yè)的合作。與此同時，他們還加速引進當(dāng)?shù)氐拿现嗅t(yī)，先后延攬了42名坐堂醫(yī)，由此帶動中藥飲片銷售4000多萬元。“消費者買貴細(xì)藥材、中藥飲片第一想到的就會是藥店，這能很好地解決之前盲目多元化時與消費者習(xí)慣相背離的問題。”

三是“兩條腿走路”。談及瑞人堂的未來目標(biāo)，張冬明介紹說：“按現(xiàn)在的市場布局看，我們在臺州市場可以做到400家，而目前只有不到200家，發(fā)展空間還是很大的。具體到2015年，準(zhǔn)備自開35家新店。同時，借助兼并收購方式整合當(dāng)?shù)氐囊恍﹩误w店或小連鎖，由此實現(xiàn)兩條腿走路。從銷售目標(biāo)來看，2014年較2013年增長23.3%，2015年也將維持在20%左右的增幅。”

除了將“兩條腿”策略應(yīng)用在實體店的擴張方式上，瑞人堂還在不斷加強網(wǎng)上藥店的投入力度。張冬明分析稱：目前，全國網(wǎng)上藥店只占整體市場的不到三個點，但未來如果形成類似發(fā)達市場20%～30%的份額，那對實體藥店的影響將會非常大。因此連鎖藥店肯定要做布局。“2014年上半年開始，瑞人堂就確立了‘實體穩(wěn)健發(fā)展，網(wǎng)上藥店迅速擴張’的策略，當(dāng)年6月開始運作，截至到目前已經(jīng)組建了50余人的團隊。去年‘雙十一’時，網(wǎng)上藥店做到了100多萬元的銷售額，現(xiàn)在日均有6萬元以上的銷售額。”

盡管有了個良好開端，但張冬明也很明了區(qū)域連鎖做網(wǎng)上藥店的命門。“不做心里慌，但做了燒錢慌，網(wǎng)上藥店的毛利非常低，完全是比拼價格搶市場。同時，瑞人堂地處臺州，最大的缺陷在于區(qū)位優(yōu)勢不明顯，引進人才很不方便。此外，政策的走向也一直不明朗。”

重重因素的限制之下，張冬明為瑞人堂網(wǎng)上藥店確定了相對保守的發(fā)展策略，即在不影響公司整體經(jīng)營的情況下，在自身能力范圍內(nèi)盡最大心力去做，將虧損控制在可以承受的程度，而非拿出幾千萬甚至幾億燒錢去砸出一個市場份額。(作者：趙振基)