近年來，隨著國家醫(yī)藥流通體制的調整變化，醫(yī)藥工業(yè)與醫(yī)藥商業(yè)的合作關系也發(fā)生著變化，由總額代理制到區(qū)域分銷制，由壓貨依賴到合作推廣甚至分灶競爭，其間分分合合，時而緊密，時而松散，時而競爭。

毋庸置疑，按照目前醫(yī)改政策的推進趨勢，醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)要進一步拓展市場，終端為王是趨勢，“一步到終端”是目標，但如何開發(fā)終端，將是一個長期的研究命題。筆者以為，對于中型集團化的醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)來講，為化解越來越大的銷售壓力，可通過工商一體化，組建單獨的商業(yè)公司，或調整股權比例，加大對商業(yè)的實際把控能力和網絡控制能力，借助商業(yè)公司整合銷售網絡，將是較好的途徑。

從初級合作到深度融合

在傳統(tǒng)的生產企業(yè)銷售網絡中，無論是生產企業(yè)到銷售大區(qū)，再到省區(qū)市場、地市級市場、縣區(qū)市場，還是生產企業(yè)到區(qū)域分公司，再到省區(qū)市場、地市級市場、縣區(qū)市場，商業(yè)公司都是上游制藥企業(yè)無法繞過的一環(huán)。即便是以高附加值臨床品種為主打的生產企業(yè)，也大多以工業(yè)招商、個人代理掛靠商業(yè)公司為主運作，以化解銷售風險，降低開發(fā)費用。

2000年前后，中國的大型醫(yī)藥工業(yè)曾掀動一波工商一體化的探索高潮，他們或成立自己的商業(yè)公司，或跑馬圈地收購零售藥店，組建連鎖公司，開始了長達10年的探索之旅。

從目前情況看，在這一波探索試水中，鮮有落水者，更多的企業(yè)則通過組建商業(yè)企業(yè)和連鎖藥店，在掌控終端、宣傳企業(yè)及理順渠道、控制營銷風險、增強企業(yè)話語權方面獲得了豐碩的收益，但這種探索仍處于工商“分灶吃飯”的初級階段。

進入2010年，形勢出現新的變化。一方面，無論是政府主導的基藥招標，還是面向二甲以上醫(yī)療機構的非基藥招標，以廠家為主導的投標模式在一定程度上增加工業(yè)企業(yè)的投標風險，同時也凸顯出中標廠家的強勢地位。醫(yī)藥商業(yè)則淪為配送商，其地位在弱化，工業(yè)企業(yè)中標后的強勢姿態(tài)，需要傳導到優(yōu)選后的商業(yè)公司，并通過優(yōu)選后的商業(yè)公司固化這一強勢地位。在此新形勢下，工商之間就有了進一步密切合作關系的客觀需求。

另一方面，隨著商務部《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011~2015）》的出臺和實施，流通行業(yè)的整合速度在加快，相當一部分商業(yè)面臨重組、兼并甚至是破產，而大部分醫(yī)藥商業(yè)的沉淀資金多是生產企業(yè)的應收款，一旦出現差池，醫(yī)藥工業(yè)首先就會受到沖擊。工業(yè)需要找出一條既通過商業(yè)公司，又能有效化解經營風險的途徑。

鑒于此，在新醫(yī)改形勢和日趨激烈的競爭環(huán)境下，醫(yī)藥工業(yè)有必要重新審視和適度調整工商關系，在原有初步合作的基礎上，由單純重視企業(yè)價值和當期回報，發(fā)展到重視網絡價值和終端價值，由單純的工商重組發(fā)展為工商深度融合，通過提升對商業(yè)公司的實際把控能力和網絡控制能力，實現雙方銷售網絡和營銷隊伍的融合，打造多元化、立體化的銷售網絡，進而提高自身競爭力。

運作方式優(yōu)大于劣

上述深度融合的運作方式，在操作過程中體現的優(yōu)勢是很明顯的。

一是有利于集團化工業(yè)企業(yè)的銷售體系優(yōu)化。

目前，集團化的醫(yī)藥工業(yè)旗下一般都有多家生產企業(yè)，由于法人不同，銷售主體不一樣，雖然均隸屬于集團總部，管理要求可以是一樣的，但必須組建不同的管理架構和營銷隊伍，相互間無法實現資源共享。組建商業(yè)公司后，可統(tǒng)一將所屬生產企業(yè)的品種，以約定價格銷售給商業(yè)公司，對外則統(tǒng)一以商業(yè)公司的名義銷售，最大限度地利用集團總部的網絡資源。

二是提高銷售費用的精準投放，更好地把控終端。

在終端為王時代，醫(yī)藥工業(yè)不約而同地選擇了組建終端隊伍，加大終端投入，但銷售活動依然得依托一定的商業(yè)平臺動作。在終端開發(fā)中，多數廠家在市場開發(fā)推廣階段采取廠家人員做政策推廣，在藥品配送階段，采取委托商業(yè)公司匯集其他品種，落實配實服務的做法，以化解眾多零散終端產生的高昂配送費用。

當然，實際運行中，由于工商企業(yè)各自的利益取向，工業(yè)企業(yè)可能會面臨高昂投入、效果不佳、開發(fā)費用被截流、配送遲緩的問題，甚至出現相對成熟的市場中由于商業(yè)倒戈而直接丟失的情況，而商業(yè)企業(yè)則面臨一心多用、被動應付甚至無所適從的局面，這都是有可能出現的，必須防范。

三是有利于充分利用地方政策和配送政策。

由于投資、稅收等原因，工業(yè)多與地方政府關系相對密切，而新醫(yī)改設計中，又賦予地方政府集中遴選配送商的職能，在這種政策框架下，工業(yè)企業(yè)利用其強勢地位爭取政府資源，將其主導的商業(yè)企業(yè)確定為優(yōu)勢區(qū)域的配送商，無疑延續(xù)了工業(yè)的優(yōu)勢資源，同時也強化了工業(yè)的終端話語權，這對商業(yè)也是難得的機會。各種跡象表明，有不少企業(yè)正進行著這方面的努力。

不一概而論

當然，不同的企業(yè)、不同的模式、不同的市場資源配置，造就了社會化不同的專業(yè)分工，所以工商一體化并不適合所有企業(yè)。

客觀上講，工商應各擅其長，專業(yè)化、扁平化、高效率的藥品銷售通路，才是未來企業(yè)發(fā)展的主流方向。對于醫(yī)藥工業(yè)涉足商業(yè)理應慎重，本文提到的中型集團醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)，下這步棋相對較為可取。為保證其成功率，筆者有如下幾點建議供參考：

首先，基礎牢固、管理完善、規(guī)模成型的醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)可優(yōu)先考慮工商一體化。對一些弱勢的工業(yè)而言，建隊伍開拓終端無異于自尋死路，仍需依靠商業(yè)公司的肩膀。

其次，組建商業(yè)公司，整合銷售網絡，宜采取分區(qū)域運作的方式。不同的區(qū)域、不同的模式，強勢區(qū)域、傳統(tǒng)性區(qū)域適合統(tǒng)一委托內部商業(yè)公司來銷售，非強勢區(qū)域仍應委托當地強勢的區(qū)域性商業(yè)公司運作，或并列運行。

再次，不同的品種，宜采取不同的運作模式。工業(yè)企業(yè)的品種主要分為以下3種類型。一是基本不進行區(qū)域管理的市場普藥品種，二是相對進行區(qū)域保護的第三終端的操作品種，三是嚴格進行區(qū)域限定的高價臨床品種。對二、三類品種，宜并入內部商業(yè)公司銷售，對第一類低端的普藥品種，仍以外部商業(yè)合作為主。

總而言之，商業(yè)涉足或重回醫(yī)藥工業(yè)，或工業(yè)重組掌控商業(yè)，已成為強者恒強的游戲。從政策的角度看，這顯然符合當前國家積極倡導的轉方式、調結構的要求，資本市場也樂見這樣的局面。

商業(yè)涉足或重回醫(yī)藥工業(yè)，或工業(yè)重組掌控商業(yè)，已成為強者恒強的游戲。從政策的角度看，這顯然符合當前國家積極倡導的轉方式、調結構的要求，資本市場也樂見這樣的局面。