OTC銷售管理外包正得到中國(guó)藥企越來(lái)越廣泛的認(rèn)可，三五年后，這一新的營(yíng)銷方式或?qū)⑽等怀娠L(fēng)。

在中國(guó)，產(chǎn)品銷售管理通常是企業(yè)自身固有的業(yè)務(wù)，很少有企業(yè)將這些業(yè)務(wù)交給外人，但日前，廣東華南藥業(yè)集團(tuán)的一項(xiàng)改革引起了業(yè)內(nèi)的關(guān)注。

根據(jù)華南藥業(yè)與上海無(wú)憂咨詢醫(yī)藥服務(wù)有限公司簽署的合作協(xié)議，從2005年1月1日開(kāi)始，華南藥業(yè)的OTC銷售管理業(yè)務(wù)全部由無(wú)憂咨詢負(fù)責(zé)，后者負(fù)責(zé)在2年內(nèi)為前者組建一支專業(yè)的OTC隊(duì)伍，同時(shí)幫助華南藥業(yè)的一些藥品品種銷量和產(chǎn)品總額增長(zhǎng)50%以上。

“盡管只運(yùn)行了三個(gè)月，但我感覺(jué)變化明顯。”華南藥業(yè)副總經(jīng)理、營(yíng)銷中心總經(jīng)理陳永紅告訴記者。

被市場(chǎng)逼出來(lái)的抉擇

當(dāng)初，OTC整體外包甚至是華南藥業(yè)的“無(wú)奈之舉”。

華南藥業(yè)原來(lái)是以處方藥為主的企業(yè)，其OTC產(chǎn)品眾生丸、清熱去濕沖劑等在區(qū)域市場(chǎng)處于自然銷售狀態(tài)，銷售份額相對(duì)較小。2004年2月，華南藥業(yè)提出全面實(shí)施“核心隊(duì)伍、核心產(chǎn)品、核心治療領(lǐng)域、核心市場(chǎng)”的營(yíng)銷戰(zhàn)略，成立了OTC事業(yè)部，意欲強(qiáng)化穩(wěn)固廣東OTC市場(chǎng)和拓展新的OTC市場(chǎng)。但數(shù)月下來(lái)，華南藥業(yè)做得并不理想。

無(wú)情的市場(chǎng)逼著陳永紅另辟蹊徑。

一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，陳永紅和無(wú)憂咨詢投資合伙人之一沈大維聊起了相關(guān)話題，沈提及的銷售管理外包模式激起了陳永紅的興趣，多次協(xié)商之后，雙方在2004年11月下旬達(dá)成一致，由無(wú)憂咨詢整體承接華南藥業(yè)的OTC產(chǎn)品銷售管理，合作自2005年1月1日正式開(kāi)始。

這一合作的具體運(yùn)作方式是：2004年至2005年期間，無(wú)憂咨詢要為華南藥業(yè)建立一整套組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行人員招聘、銷售行為和日常工作管理，負(fù)責(zé)績(jī)效考核、薪酬制定、日常促銷活動(dòng)的開(kāi)展；在此期間，無(wú)憂咨詢承諾華南藥業(yè)的眾生丸、銀翹解毒液等藥品品種銷量和產(chǎn)品總額增長(zhǎng)50%以上；OTC銷售隊(duì)伍的人員工資、市場(chǎng)和日常維護(hù)，包括無(wú)憂咨詢?yōu)槿A南藥業(yè)進(jìn)行銷售管理的人員的出差費(fèi)用和工資全部由華南藥業(yè)支付。作為報(bào)酬，華南藥業(yè)按照一定比例在銷售增長(zhǎng)額中給無(wú)憂咨詢提成。

“以前聽(tīng)說(shuō)有公司將OTC銷售管理部分外包，但有膽量將銷售業(yè)務(wù)全部包出去，華南藥業(yè)還是第一家。”一位業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說(shuō)。

“我們也是在嘗試，”陳永紅告訴記者，華南藥業(yè)原有的OTC網(wǎng)絡(luò)主要局限在廣東市場(chǎng)，銷售隊(duì)伍沒(méi)有受過(guò)專業(yè)培訓(xùn)，服務(wù)意識(shí)薄弱，寄希望于專業(yè)公司為其組建和培訓(xùn)一支素質(zhì)和專業(yè)過(guò)硬的OTC營(yíng)銷隊(duì)伍。為此，華南藥業(yè)OTC部今年的工作重心定為，借助專業(yè)公司的力量，對(duì)眾生丸、清熱祛濕沖劑等OTC核心產(chǎn)品在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行推廣和增強(qiáng)終端促銷的能力。

陳永紅解釋了與無(wú)憂咨詢合作的原因。因?yàn)楹笳邽槿A南藥業(yè)做過(guò)4年銷售培訓(xùn)，對(duì)華南藥業(yè)的銷售戰(zhàn)略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)狀況比較熟悉，雙方關(guān)系融洽。

一位業(yè)內(nèi)人士則透露，合作的另一原因是，無(wú)憂咨詢與強(qiáng)生公司、歐萊雅集團(tuán)旗下的VICHY薇姿有合作，具備一定實(shí)力。

事實(shí)上，從1月1日開(kāi)始，圍繞華南藥業(yè)OTC的銷售工作，無(wú)憂咨詢對(duì)組織結(jié)構(gòu)、人員薪酬、銷售人員行為和績(jī)效考評(píng)制度都進(jìn)行了一定的調(diào)整。三個(gè)多月過(guò)去，陳永紅“感覺(jué)各個(gè)方面都有明顯變化”。

一番努力，華南藥業(yè)主力產(chǎn)品的陳列面、位置、數(shù)量明顯好過(guò)以往，產(chǎn)品鋪貨率大大提高，尤其在珠三角新推的銀翹解毒液，鋪貨店數(shù)增長(zhǎng)50%。

即便如此，陳永紅仍然比較謹(jǐn)慎，“客觀地講，我們目前尚在打基礎(chǔ)階段，銷量還沒(méi)能明顯看出來(lái)”。

請(qǐng)專業(yè)的公司做專業(yè)的事

“沒(méi)有圍墻的企業(yè)”，很多人用這句話來(lái)描述外包帶給企業(yè)的最大變化。

在制藥行業(yè)，北京諾華制藥幾個(gè)處方藥物的研發(fā)和銷售已經(jīng)外包，承接方是全球領(lǐng)先公司昆泰跨國(guó)公司，該公司因承攬制藥公司藥物研發(fā)外包和處方藥銷售管理外包進(jìn)入全球500強(qiáng)。另一家進(jìn)入中國(guó)的著名外資企業(yè)在去年年底也已經(jīng)將財(cái)務(wù)管理全部外包，并有可靠消息稱，該公司還計(jì)劃將人力資源外包出去。

事實(shí)上，國(guó)內(nèi)企業(yè)也早有涉足外包者。北京知本加乘營(yíng)銷顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理李衛(wèi)民告訴記者，四年前曾有一家專業(yè)公司建立起一支銷售隊(duì)伍，同時(shí)服務(wù)于幾家公司，但沒(méi)有運(yùn)作起來(lái)。分析其失敗原因主要有三方面因素，一是國(guó)內(nèi)的企業(yè)總想做得大而全；二是當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還不夠激烈，企業(yè)認(rèn)為這樣做很不合算；三是以前企業(yè)對(duì)OTC看得比較輕，認(rèn)為營(yíng)銷隊(duì)伍只要簡(jiǎn)單做做就可以。

但現(xiàn)在市場(chǎng)情況已全然不同，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)失敗概率越來(lái)越高，速度和專業(yè)性成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。在這種情況下，對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域，或做得不夠?qū)I(yè)的領(lǐng)域，雇請(qǐng)?jiān)谠擃I(lǐng)域有豐富經(jīng)驗(yàn)的公司或人來(lái)運(yùn)作就成為企業(yè)一種明智選擇。

首先選取這一方式的是華藥集團(tuán)旗下的金坦公司。三年前，該公司與北京群英企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司合作，嘗試醫(yī)院銷售管理業(yè)務(wù)部分外包。雙方合作方式為：企業(yè)方組建銷售隊(duì)伍；外包方派駐管理團(tuán)隊(duì)，幫助金坦制定策劃方案和推廣策略，同時(shí)對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行管理和進(jìn)行銷售培訓(xùn)。但由于種種原因該項(xiàng)合作以失敗告終。

接下來(lái)，湖南長(zhǎng)沙一家以非處方藥為主的公司再次與群英合作，嘗試將OTC管理部分外包，其合作方式與金坦基本相同，目前運(yùn)作不錯(cuò)。

由于是一種新興的管理模式，“很多人對(duì)此還不大了解”，沈大維告訴記者，管理外包和以前的承包是完全不同的概念。承包是雇主將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)賣出去后向承包方收取費(fèi)用，其他什么都不用管；而管理外包則不同，企業(yè)購(gòu)買的不是銷售業(yè)績(jī)，而是管理的過(guò)程，從廣義上講實(shí)際上是外包了人員的管理。比如，業(yè)主蓋了一棟樓，但不善于物業(yè)管理，就需要找專業(yè)的物業(yè)公司，但物業(yè)公司的費(fèi)用由雇主來(lái)出，物業(yè)公司從業(yè)績(jī)里提成。“不是企業(yè)把經(jīng)營(yíng)權(quán)賣出去，而是企業(yè)花錢向?qū)I(yè)的公司買進(jìn)服務(wù)，讓專業(yè)的公司來(lái)幫助管理，承接方經(jīng)營(yíng)的好壞直接影響公司收益。”

銷售管理外包帶給公司的收益是顯而易見(jiàn)的：能夠節(jié)省成本，可以更專注于比較重要的戰(zhàn)略性工作；由于委托外包的機(jī)構(gòu)或人對(duì)該項(xiàng)特定工作具有專業(yè)的知識(shí)，擅長(zhǎng)實(shí)際操作，能夠使這些工作完成得更好。另外，企業(yè)需要專業(yè)的意見(jiàn)和指導(dǎo)，而外包正是獲得這一指導(dǎo)的有效途徑之一。

團(tuán)隊(duì)的力量

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，盡管銷售管理外包好處多多，但其涉及的與產(chǎn)業(yè)形態(tài)、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化的融合問(wèn)題，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展策略與承接方追求短期效益的矛盾，往往是企業(yè)難以克服和解決的。

對(duì)此，華南藥業(yè)似乎擔(dān)憂不多。陳永紅告訴記者，無(wú)憂咨詢?yōu)槿A南藥業(yè)做過(guò)四年的銷售培訓(xùn)，此番合作是基于雙方長(zhǎng)期的相互了解與信任。而無(wú)憂咨詢則表示，華南藥業(yè)之所以接受我們，還因?yàn)槲覀兛闯鲆恍﹩?wèn)題，并且提出了解決方案。

實(shí)際上，為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，華南藥業(yè)和無(wú)憂咨詢?cè)诤霞s里已經(jīng)規(guī)定，如果協(xié)作中出現(xiàn)六種情況，雙方隨時(shí)解除合約。但具體是哪六種情況，陳永紅表示不便透露。

不過(guò)陳永紅告訴記者，所有市場(chǎng)活動(dòng)都是在市場(chǎng)部主導(dǎo)下進(jìn)行的，其中廣告投放全部由市場(chǎng)部運(yùn)作，市場(chǎng)規(guī)劃、市場(chǎng)運(yùn)作由雙方共同探討，店員教育由雙方共同出方案，只有店面陳列等具體工作才是由無(wú)憂咨詢單獨(dú)督導(dǎo)銷售人員去做。“風(fēng)險(xiǎn)肯定會(huì)有，但這是企業(yè)的主導(dǎo)行為，要看企業(yè)怎樣控制。”

沈大維則表示，就OTC管理外包模式本身而言，風(fēng)險(xiǎn)并沒(méi)有人們想象的那么大。他強(qiáng)調(diào)，華南藥業(yè)外包的只是整個(gè)OTC管理之中的銷售部分，是很基礎(chǔ)的工作，而不是核心競(jìng)爭(zhēng)力的外包；同時(shí)華南藥業(yè)會(huì)有監(jiān)控措施，提出相應(yīng)的要求，因此無(wú)憂咨詢必須遵從華南藥業(yè)整個(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，必須與華南藥業(yè)立場(chǎng)一致。沈認(rèn)為，“較之承包，企業(yè)得到的利益少，矛盾相對(duì)弱化，雙方協(xié)作有更多一致的東西，因此雙方會(huì)成為利益共同體。”

另外，在雙方合作之初，華南藥業(yè)已經(jīng)有30個(gè)人的銷售隊(duì)伍，無(wú)憂咨詢只是在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)充。“這里很重要的一點(diǎn)是，華南藥業(yè)雖然請(qǐng)外來(lái)公司管理，但承包方幫助擴(kuò)充的隊(duì)伍屬于華南藥業(yè)。”沈大維說(shuō)。

在與華南藥業(yè)的合作中,無(wú)憂咨詢有一個(gè)常駐經(jīng)理管理銷售隊(duì)伍,沈是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，2005年第一個(gè)季度的大部分時(shí)間都花在這里；還有無(wú)憂咨詢的整個(gè)系統(tǒng)的資源為之所用。在接下來(lái)的四、五月份，無(wú)憂咨詢還將就華南藥業(yè)人力方面存在的問(wèn)題提供教練服務(wù)。而華南藥業(yè)如果對(duì)常駐經(jīng)理不滿意可隨時(shí)替換。 

外包三問(wèn)

你的企業(yè)需要管理外包嗎？

記者：企業(yè)在什么情況下可以考慮管理外包？

沈大維：當(dāng)對(duì)銷售業(yè)績(jī)不滿；發(fā)現(xiàn)通過(guò)挖一個(gè)人過(guò)來(lái)不能改變現(xiàn)狀；不是OTC整個(gè)策略和產(chǎn)品問(wèn)題，而是銷售執(zhí)行力比較弱時(shí)。

李衛(wèi)民：一是當(dāng)市場(chǎng)特別大，不是代理商能夠解決的，可以把小的地區(qū)外包。二是一些復(fù)雜的處方藥必須打廣告才能運(yùn)行，應(yīng)該找與當(dāng)?shù)卣P(guān)系比較好的服務(wù)公司外包，其余的自己做。三是成熟的企業(yè)涉及自己不熟悉的領(lǐng)域也可以考慮外包；尤其一個(gè)企業(yè)剛剛起步，學(xué)習(xí)的成本特別大時(shí)應(yīng)該考慮外包。

李從選（深圳金活醫(yī)藥有限責(zé)任公司市場(chǎng)總監(jiān)）：關(guān)鍵要看企業(yè)的需求，要視企業(yè)的具體情況而定。企業(yè)沒(méi)有能力做好終端工作；單一產(chǎn)品做終端的費(fèi)用越來(lái)越高，企業(yè)投入產(chǎn)出比不合算；商務(wù)和推廣工作分開(kāi)，銷售隊(duì)伍不擅長(zhǎng)終端推廣，或者職業(yè)倦怠沒(méi)有激情做好各種終端推廣工作，都可以考慮外包。另外，想集中核心業(yè)務(wù)或進(jìn)一步提高OTC營(yíng)銷管理效率的企業(yè)，也可考慮外包。

外包=承包？

記者：如果某企業(yè)想把銷售管理業(yè)務(wù)外包，需要做哪些準(zhǔn)備工作？

孫春平（陜西東盛醫(yī)藥有限公司OTC總監(jiān)）：企業(yè)首先要分析某一職能是否真的適宜外包以及外包什么。其次就要考慮選擇什么樣的外包公司。管理外包是一種方向，將來(lái)肯定會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)選擇這種方式，但這就要求有相應(yīng)能力的外包公司，不過(guò)目前國(guó)內(nèi)能夠承接的公司還太少。像華南選擇無(wú)憂咨詢是在了解了四年的基礎(chǔ)上才嘗試，但我估計(jì)事實(shí)上華南心里也沒(méi)有太多的把握，因此企業(yè)應(yīng)該了解承接方的資信、專業(yè)性以及是否適合企業(yè)的方向。

李從選：我認(rèn)為還需要考慮服務(wù)的價(jià)格。銷售管理工作外包以后，企業(yè)必然要承擔(dān)一定的外包成本，如果成本較大，甚至大于由企業(yè)內(nèi)部自己承擔(dān)的成本，那就不要外包。另外，我國(guó)尚無(wú)相應(yīng)的、完善的法律法規(guī)去規(guī)范外包公司的運(yùn)作，因此，在企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施之前，必須先將雙方應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任了解清楚，這對(duì)整項(xiàng)工作的完成乃至對(duì)企業(yè)的正常發(fā)展起著決定性作用。接下來(lái)，企業(yè)方就可以與外包公司就相應(yīng)的外包項(xiàng)目簽訂書(shū)面合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)以及違約賠償?shù)葐?wèn)題。

沈大維：還有非常重要的一點(diǎn)，企業(yè)千萬(wàn)不要有承包的心理，不要有坐等收錢的想法或在實(shí)施的過(guò)程中消極等待，而應(yīng)該是積極的參與。參與的工作概括起來(lái)說(shuō)主要有兩方面，一方面是要注意風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制，對(duì)工作的進(jìn)展做定時(shí)檢查，確保工作的順利、安全實(shí)施；另一方面，企業(yè)方還應(yīng)該積極配合，為外包公司盡可能的提供幫助，雙方應(yīng)建立起雙贏的合作關(guān)系，共同把工作做好。

如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？

記者：在具體實(shí)施過(guò)程中應(yīng)該注意規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)是什么？

孫春平：不能把關(guān)系企業(yè)核心發(fā)展能力的工作外包出去，對(duì)外包出去的業(yè)務(wù)要有一些措施控制，比如，協(xié)議里一定要有一個(gè)目標(biāo)管理，再如，如果產(chǎn)品包出兩年，第三年就有可能轉(zhuǎn)給自己做，要盡量地避免一些遺留問(wèn)題，如價(jià)格問(wèn)題、沖竄貨問(wèn)題、呆死賬問(wèn)題等，以便接手后易于操作。

李從選:一是要牢牢抓住商務(wù)線。對(duì)于銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶關(guān)系的建立，企業(yè)萬(wàn)萬(wàn)不可委托第三方來(lái)做；同時(shí)還要抓住回款的咽喉，建設(shè)管理好自己的商務(wù)隊(duì)伍和銷售網(wǎng)絡(luò)。二是協(xié)調(diào)好終端外包和商務(wù)工作。雙方一般會(huì)在覆蓋新的終端客戶的商業(yè)公司的開(kāi)發(fā)和鋪貨斷貨問(wèn)題上發(fā)生較多矛盾，如果相互扯皮，就會(huì)降低終端工作的效率，起不到相應(yīng)的作用。三是防止承包方的短期行為。承包方可能以全年銷量為由，開(kāi)展促銷活動(dòng)降低產(chǎn)品價(jià)格，這樣會(huì)損害產(chǎn)品形象和引起外地貨物竄入。四是注意外包后的整體協(xié)作和雙方必要的溝通。促銷用品和各種促銷活動(dòng)中傳播的內(nèi)容要符合企業(yè)規(guī)范和企業(yè)文化，尤其是要具有一致性，銷售管理全部外包的企業(yè)，承包方相對(duì)權(quán)力較大，更應(yīng)該注意此問(wèn)題。五是防止以后獨(dú)立失控。企業(yè)應(yīng)該注意到，一旦業(yè)務(wù)做大，某些方面就比較難以控制，因此企業(yè)也應(yīng)介入管理工作，以防以后受制于人。

李衛(wèi)民：目前國(guó)內(nèi)承接外包的公司還不夠成熟，更多的公司提供的是營(yíng)銷策劃和市場(chǎng)策劃服務(wù)，真正長(zhǎng)于銷售執(zhí)行方面的公司很少聽(tīng)到。穩(wěn)妥起見(jiàn)，企業(yè)似乎更應(yīng)該找有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和成功經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷公司來(lái)做。

另外，歐美國(guó)家外包的形式非常豐富，除前面所講的幾家企業(yè)共用一個(gè)銷售隊(duì)伍以及華南所采用的方式外，還有一種比較流行的人力派遣公司派遣一個(gè)相應(yīng)管理人員的方式。這些專業(yè)的經(jīng)理人被稱為中間管理人（Interim Manager），有著過(guò)硬的專業(yè)能力和良好的信譽(yù)。如果一個(gè)企業(yè)對(duì)某個(gè)系統(tǒng)不熟，熟知這個(gè)系統(tǒng)的中間管理人將被引薦到企業(yè)三個(gè)月到一年，負(fù)責(zé)將整個(gè)系統(tǒng)建立起來(lái)。又如，一個(gè)新的項(xiàng)目啟動(dòng)，企業(yè)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，這些人力派遣公司、咨詢公司或獵頭公司會(huì)派駐一個(gè)中間管理人。

企業(yè)也可以根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行選擇，如果是為管理隊(duì)伍、培養(yǎng)隊(duì)伍，可以請(qǐng)獵頭公司、咨詢公司租一個(gè)人，好的經(jīng)理人就可以培訓(xùn)隊(duì)伍、輔導(dǎo)隊(duì)伍、組建隊(duì)伍，加上有咨詢公司做后臺(tái)，隊(duì)伍建設(shè)簡(jiǎn)單得多，管理也方便；如果企業(yè)品牌策劃、終端網(wǎng)絡(luò)不好，只需找有網(wǎng)絡(luò)隊(duì)伍的營(yíng)銷公司就可。