在歷史現(xiàn)場：從“華佗”到“新天地”

上海時尚地標(biāo)新天地，昔日不過是法租界里傳統(tǒng)的石庫門里弄。在這里能夠看見鄰街的上藥集團(tuán)大廈。上藥H股發(fā)行的內(nèi)部行動代號就叫“新天地（New Heaven）”，呂明方希望通過海外上市，給上藥帶來結(jié)構(gòu)性的變化，開創(chuàng)出一片全新的天地。

在海外路演馬不停蹄的8天時間里，他和他的團(tuán)隊(duì)跑了4萬公里，見了兩百多家機(jī)構(gòu)，他向投資者們描述了一個又老又新的上藥：老是因?yàn)檫@家企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)有誕生于清末同治時期的，有中國第一家化學(xué)藥廠，誕生了中國第一支抗生素，還誕生了震動國人的人工合成胰島素；新是因?yàn)檫@家集團(tuán)公司通過短時間的吸收合并全新運(yùn)營不過剛滿周歲。

2011年5月，上藥H 股成功發(fā)行6 .8億股，融資21億美元，不僅創(chuàng)下了上海國資最大規(guī)模的海外IPO融資，也是亞洲有史以來醫(yī)療健康行業(yè)最大規(guī)模的IPO。但對資金的需求并非呂明方力主海外上市的關(guān)鍵，他的真正目的是希望上藥利用好內(nèi)地和海外兩個市場、兩種資源，在戰(zhàn)略機(jī)遇上有一個發(fā)現(xiàn)別人和被別人發(fā)現(xiàn)的交互平臺。經(jīng)此一役，上藥接近30%股權(quán)的股東遍布全球，30%股權(quán)系內(nèi)地機(jī)構(gòu)投資人和散戶，余下40%分別被4家國企持有，上藥股權(quán)結(jié)構(gòu)煥然一新。股權(quán)結(jié)構(gòu)決定治理結(jié)構(gòu)，治理結(jié)構(gòu)影響商業(yè)模式和運(yùn)營模式。此戰(zhàn)深意至高至顯。

與8個月行動代號“新天地”對應(yīng)，呂明方將此前8個月整合上藥第一戰(zhàn)吸收合并、整體上市的行動代號稱為“華佗”，寓意“抽刀斷絲、刮骨療傷”。這是一場橫跨滬港兩地4家上市公司的重大無先例重組，其方案是：上實(shí)醫(yī)藥和中西藥業(yè)兩家上市公司被注銷，上海醫(yī)藥吸納3家上市公司醫(yī)藥資產(chǎn)，擁有研發(fā)、制造、分銷、零售等全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)。針對這一方案，“殼”資源的浪費(fèi)必在爭議當(dāng)中，然在呂明方看來，整合時間成本大于一切。若糾纏于“殼”，引入第三方投資者勢必導(dǎo)致整合難度加大，等“殼”轉(zhuǎn)讓更加遙遙無期，可能如今還在討價還價之中，更無法預(yù)測全球金融市場的波詭云譎，怎么會有此后的H股成功發(fā)行呢？

“新天地”和“華佗”兩大行動的完美演繹，不夸張地說，讓處于大整合大轉(zhuǎn)型時期的整個中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)凝神屏息，觀察者過癮之極。這種感覺頗似愛好交響樂的呂明方之于現(xiàn)場觀看《D大調(diào)小提琴協(xié)奏曲》、《幻想交響曲》。當(dāng)整個產(chǎn)業(yè)界為其美侖美奐的出色表演津津樂道之時，舞臺中央?yún)蚊鞣降驼{(diào)而靦腆的神色又尤其讓人難以忘懷。

上藥，這個分別在中國醫(yī)藥制造和分銷領(lǐng)域位于前三甲的巨無霸在3年時間內(nèi)掀天揭地、移山倒海。其改革樣本意義之于中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展可謂獨(dú)具只眼、登高望遠(yuǎn)。呂明方坦言，如果說上藥這三年為未來上藥的持續(xù)發(fā)展打下了哪些基礎(chǔ)？剛性地看有兩點(diǎn)：第一順勢而為，天時地利人和形成了一個一體化運(yùn)營的資本和產(chǎn)業(yè)平臺，將所有成員公司放在一個股權(quán)結(jié)構(gòu)下，一個管理結(jié)構(gòu)下，一個營運(yùn)平臺上，這是其他大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)所不具有的；第二是形成的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略構(gòu)架，將研發(fā)、制造、分銷、零售融合為一個產(chǎn)業(yè)鏈，盡管從產(chǎn)業(yè)鏈到價值鏈還需要走很長的路，但這個格局形成了。

同樣，呂明方毫不諱言，在國有控股的制度安排下，制約上藥未來發(fā)展的因素也表現(xiàn)出兩點(diǎn)：第一是上藥的團(tuán)隊(duì)能不能更好適應(yīng)行業(yè)的演變和市場的演變；第二是上藥的整個考核評價體系能不能更持久地激勵不同層級的管理層，以及所有員工的共建共享。

孤獨(dú)與對話

“我總是被孤獨(dú)吸引。當(dāng)我還是個小男孩時，我就很喜歡獨(dú)處。那并不是因?yàn)槲也幌矚g跟其他人在一起，而是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)獨(dú)處有如此多的快樂，有趣的是，只有當(dāng)我們獨(dú)處時，我們才會更清楚地意識到，我們與萬物同在。”

比爾·波特是呂明方喜歡的一位漢學(xué)家，他在《空谷幽蘭》序言的上述部分與呂明方似乎心犀相同。身為企業(yè)一把手，其重大戰(zhàn)略決策除了需要激烈爭吵，更需要清靜獨(dú)處。呂明方說，獨(dú)處能夠讓你更深的覺悟和仁慈，也會讓你和大家更為和諧的共處。孤獨(dú)的價值在于沉靜、反思之后內(nèi)心的光潔平靜，重尋精神之獨(dú)特。

呂明方對中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的大勢判斷如下：如果說未來10 年是中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的大增長大洗牌時間，那么最近3 年的企業(yè)戰(zhàn)略顯得尤其珍貴，將影響和決定10年之內(nèi)產(chǎn)業(yè)后期的發(fā)展。而現(xiàn)階段中國醫(yī)藥企業(yè)整體而言比較年輕，核心競爭力相對薄弱，離企業(yè)現(xiàn)代治理都比較遙遠(yuǎn)。此外，全球藥品制造一定會像其他產(chǎn)業(yè)一樣轉(zhuǎn)移到中國；研發(fā)與制造一定會全球化，但分銷和零售一定是本土化。

這其實(shí)也是上藥提出全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的行業(yè)大背景。呂明方多次推薦企業(yè)管理層閱讀有關(guān)中糧、東航、平安等有國企背景的巨型公司整合案例。尤其是中糧集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈與上藥的戰(zhàn)略模型更為接近，不同的是中糧系貿(mào)易起家，后轉(zhuǎn)型為加工制造，再延伸到田間到餐桌。而上藥的選擇則基于公司現(xiàn)狀，也基于對中國醫(yī)藥市場的深刻理解。

對于上藥全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，起初的投資者是充滿懷疑，呂明方細(xì)心解釋：首先從重組的現(xiàn)實(shí)角度來看，簡單把工業(yè)跟分銷分開，分不開。你中有我，我中有你，要考慮執(zhí)行的有效性。這是一個原始的出發(fā)點(diǎn)。

其次中國醫(yī)藥醫(yī)療市場，本質(zhì)上是一個政府主導(dǎo)的市場。原因有兩個：一是，中國醫(yī)療資源95%以上是政府擁有，是公立的；第二，醫(yī)療市場消費(fèi)最大的買家是政府，是財(cái)政的支付能力，不是其他的商業(yè)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)。這兩點(diǎn)決定了在中國市場商業(yè)模式的階段特征。

綜合上述兩點(diǎn)，可操作性以及產(chǎn)業(yè)鏈不同端的研發(fā)、制造、分銷、零售，不同鏈條環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)，可以給股東帶來綜合價值。最終，投資者認(rèn)可了這種基于現(xiàn)狀的商業(yè)模式成為公司的核心價值。

顯然，對于上藥全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的形成過程，這一點(diǎn)跟外界的解讀大不一樣。它不是直接嫁接到上藥的一個高高在上的戰(zhàn)略模型，而是充分依據(jù)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，尤其是上藥獨(dú)一無二的優(yōu)勢：同時在中國醫(yī)藥行業(yè)里擁有制造和分銷兩者分別位居行業(yè)前三的集團(tuán)公司。在此基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略思考是，一個強(qiáng)大的全產(chǎn)業(yè)鏈整合將最終給股東帶來價值最大化。

2011年，上藥定位為“全國戰(zhàn)略年”，并直觀地提出了“兩個轉(zhuǎn)變”，即從上海的上藥轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖纳纤帲瑥膫鹘y(tǒng)國企的上藥轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌纳纤?。這可以看做是針對上藥“產(chǎn)業(yè)鏈”向“價值鏈”整合邁出的關(guān)鍵一步，其本質(zhì)是：轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的資源配置方式和發(fā)展方式。

平安集團(tuán)的馬明哲與呂明方交往頗深，兩位老朋友曾聊到平安何以從深圳走向全國，何以從單純的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)覆蓋到證券、銀行等多項(xiàng)金融產(chǎn)品。讓呂明方印象至深的有四點(diǎn)：首先就是對最簡單的制度的堅(jiān)持，比如每天的晨會制度；其次是不斷研究市場變化帶來的發(fā)展機(jī)遇并以有力的行動貫徹；第三是注重價值觀塑造，大道平安，實(shí)際上講的是“道”，是價值觀；第四是堅(jiān)持不懈地用信息技術(shù)改造公司流程。據(jù)說，平安在上海浦東的一個后臺有兩萬多人，未來會形成四萬人規(guī)模。平安在全國170多家分子公司的任何一個保單出來，都受這個電子流后臺的控制。

呂明方對記者說：“你們《醫(yī)藥經(jīng)理人》也報(bào)道過美國最大醫(yī)藥分銷商麥卡森，100多年前他們從馬車開始做分銷業(yè)務(wù)，從單一業(yè)務(wù)走向多元業(yè)務(wù)，然后又回歸單一業(yè)務(wù)即藥品，為什么過去十年不再收購分銷企業(yè)？因?yàn)闆]有什么分銷企業(yè)可以收購，因?yàn)樾袠I(yè)高度壟斷了。那它為什么又頻頻收購IT企業(yè)？因?yàn)樾袠I(yè)的需求變化和技術(shù)進(jìn)步，現(xiàn)在的IT公司貢獻(xiàn)給他們的銷售收入是5%，利潤貢獻(xiàn)26%。”

從公開資料顯示，上藥近期將拿出超過5 億元資金用于企業(yè)IT改造，并最終建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫。