醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之放手快樂(lè)
核心提示:對(duì)于一家有遠(yuǎn)見(jiàn)的藥企而言,在制定宏觀戰(zhàn)略時(shí),要拿得起更要放得下。對(duì)于某些不合時(shí)宜的業(yè)務(wù),該放手時(shí)就要放手。沒(méi)錢(qián)賺的事不能干;有錢(qián)賺但是投不起錢(qián)的事不能干;有錢(qián)賺也投得起錢(qián)但是沒(méi)有可靠的人去做的事也不能干;
對(duì)于一家有遠(yuǎn)見(jiàn)的藥企而言,在制定宏觀戰(zhàn)略時(shí),要拿得起更要放得下。對(duì)于某些不合時(shí)宜的業(yè)務(wù),該放手時(shí)就要放手。沒(méi)錢(qián)賺的事不能干;有錢(qián)賺但是投不起錢(qián)的事不能干;有錢(qián)賺也投得起錢(qián)但是沒(méi)有可靠的人去做的事也不能干;
案例SHOW>>>
某維生素系列產(chǎn)品曾經(jīng)是跨國(guó)藥企L產(chǎn)品線中的賣(mài)座品類(lèi),還曾開(kāi)高價(jià)買(mǎi)斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)生產(chǎn)工藝,但這種買(mǎi)斷專(zhuān)利并非己用,因?yàn)楫?dāng)時(shí)其自身的技術(shù)很有特色,生產(chǎn)成本也不高。L買(mǎi)斷專(zhuān)利的真正目的,更主要的是為封鎖技術(shù),繼續(xù)維持壟斷狀態(tài)。
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,L經(jīng)營(yíng)的這類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格開(kāi)始下跌,其高層預(yù)感到,價(jià)格下滑趨勢(shì)將是不可逆的,就此分析確定市場(chǎng)前景暗淡。加之行業(yè)也慢慢消除了技術(shù)壁壘,因此,L早在多年前就決定逐步放棄這一業(yè)務(wù)。再后來(lái),他們賣(mài)掉了所有涉及這一產(chǎn)品系的業(yè)務(wù),徹底退出該領(lǐng)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的行列。事實(shí)證明,他們的決斷是比較正確的,如今,他們?cè)?jīng)放棄的品類(lèi),已加入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的大宗產(chǎn)品序列。
分析>>>
L藥企的業(yè)務(wù)范圍主要涉及藥品、醫(yī)療診斷、維生素產(chǎn)品三個(gè)領(lǐng)域,在維生素制造銷(xiāo)售上曾處于無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)者地位。正是這樣一家行業(yè)巨頭,卻果斷地決定放棄其賴以成名的一項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù),主要原因在于,L管理層認(rèn)為維生素業(yè)務(wù)與藥品業(yè)務(wù)獲得成功的關(guān)鍵要素截然不同。
該企業(yè)對(duì)于成功“關(guān)鍵要素”的理解是:通過(guò)領(lǐng)先的技術(shù)獲得生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì);達(dá)到最高效率的生產(chǎn);通過(guò)不斷創(chuàng)新,使關(guān)鍵產(chǎn)品的市場(chǎng)份額獲得增長(zhǎng);有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和精簡(jiǎn)的全球組織機(jī)構(gòu)。在這些關(guān)鍵要素中,L的生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)相當(dāng)明顯,生產(chǎn)成本只占相當(dāng)小的部分。然而,隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn),他們意識(shí)到,維持維生素業(yè)務(wù)的“關(guān)鍵因素”優(yōu)勢(shì)漸失。于是,他們?cè)谏鲜兰o(jì)末與合作伙伴強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,組建新的制藥集團(tuán),但從之后的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上看,L并沒(méi)有足夠的能力逐走所有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
基于以上原因,L認(rèn)為,盡管當(dāng)時(shí)維生素還具有相當(dāng)強(qiáng)大的生產(chǎn)及銷(xiāo)售能力,但他們毅然決定將公司未來(lái)的發(fā)展重心集中在醫(yī)藥保健方面。
邁克爾·波特認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略的核心之一,就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍,其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。放棄某些業(yè)務(wù)的原因是多種多樣的,有的企業(yè)是不得已而為之,因?yàn)闃I(yè)務(wù)產(chǎn)生了虧損;有的企業(yè)放棄了前景不錯(cuò)的業(yè)務(wù),是因?yàn)樽陨碣Y源有限;還有的是為了保證自己長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
作為企業(yè)決策者,還有一些情況值得考慮是否應(yīng)該放手某些業(yè)務(wù):當(dāng)企業(yè)逐漸背離自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,主營(yíng)業(yè)務(wù)不再突出,問(wèn)及品牌,消費(fèi)者倍感迷茫時(shí),可能就是需要重整思路,放棄某些業(yè)務(wù)的時(shí)候了。經(jīng)歷一番曲折重新回歸PC主業(yè)、選擇戰(zhàn)略退出IT服務(wù)業(yè)的聯(lián)想,其靈魂人物柳傳志對(duì)此的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是:“沒(méi)錢(qián)賺的事不能干;有錢(qián)賺但是投不起錢(qián)的事不能干;有錢(qián)賺也投得起錢(qián)但是沒(méi)有可靠的人去做的事也不能干。”
點(diǎn)評(píng)>>>
在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,在快速增長(zhǎng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,本土藥企缺乏的往往不是商業(yè)機(jī)遇,而是面對(duì)無(wú)數(shù)商機(jī)進(jìn)行取舍的決策力。面對(duì)大好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,一些企業(yè)往往充滿個(gè)人英雄主義的激情:“外企能干的我們也能干,而且比他們干得更好;別人能做的我們照樣能做,而且比他們做得更成功”。人有多大膽地有多高產(chǎn)”,非理性的意念和心理定勢(shì)支配著部分企業(yè)家。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),總是做“加法”容易做“減法”難。企業(yè)通過(guò)投資、再投資壯大規(guī)模后,往往面臨著是否退出部分已有業(yè)務(wù)的矛盾?! ?/p>
有選擇地拋棄
清華大學(xué)教授魏杰在《企業(yè)的戰(zhàn)略選擇》一書(shū)中指出:“中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略選擇必須正確,選擇不好也是全盤(pán)皆輸。戰(zhàn)略選擇問(wèn)題是企業(yè)的重要問(wèn)題,一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有正確的戰(zhàn)略選擇,結(jié)果就會(huì)很糟糕。”戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)術(shù)決策不同,它需要一種持久的戰(zhàn)略智慧的支撐,戰(zhàn)略放棄與戰(zhàn)略選擇一樣,也體現(xiàn)著智慧決策的力量。
1981年,當(dāng)杰克·韋爾奇成為美國(guó)通用電氣公司掌門(mén)人時(shí),他將德魯克“有系統(tǒng)地拋棄”這一概念作為整合通用電氣公司的理論基礎(chǔ)。杰克·韋爾奇整合其公司的唯一標(biāo)準(zhǔn),是每個(gè)事業(yè)部都要在其所處行業(yè)居于第一或第二位,否則就要被重整、關(guān)閉或出售。
許多人對(duì)通用退出使其發(fā)家致富且在當(dāng)時(shí)業(yè)績(jī)頗佳的一些領(lǐng)域如家電領(lǐng)域十分不解。而事實(shí)證明,韋爾奇的戰(zhàn)略放棄是對(duì)的。20年后,通用電氣的營(yíng)業(yè)額由270億美元攀升到 1290億美元,并連續(xù)多年名列《財(cái)富》雜志“最受敬仰的美國(guó)公司”榜首,韋爾奇也因他的“敢于撤出,以退為進(jìn)”,成為世界上最受尊敬和追捧的企業(yè)家之一。
從某種意義上來(lái)說(shuō),戰(zhàn)略的本質(zhì)是戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略選擇更重要的就是對(duì)“不干哪些事”的選擇。企業(yè)在決定做戰(zhàn)略時(shí),必須對(duì)定位做出取舍,如果想在某些事上做得更到位、更具特色、更有優(yōu)勢(shì),就必須在另一些方面有所舍棄。有所為,必須有所不為;有所得,難免有所失。很多時(shí)候,做“不干什么”的決策比做“干什么”的決策更考驗(yàn)智慧。
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責(zé)任編輯:露兒
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