業(yè)態(tài)后勢(shì)

　　整個(gè)產(chǎn)業(yè)從國(guó)內(nèi)政策看，政策改革和市場(chǎng)變化為醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了進(jìn)一步發(fā)展空間的同時(shí)也帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)，優(yōu)勝劣汰將會(huì)加劇，從“春秋”到“戰(zhàn)國(guó)”的局勢(shì)基本可以預(yù)見(jiàn)。

　　國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)顯示，大浪淘沙后能幸存并持續(xù)發(fā)展的分銷企業(yè)至少應(yīng)具備以下幾個(gè)主要特點(diǎn)：適者生存、規(guī)模制勝、做大做強(qiáng)。

　　首先，成功的分銷企業(yè)在組織和文化上具備了適應(yīng)不斷變化的政策、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)等方面的劇烈變化能力，能夠預(yù)見(jiàn)變化并提前做好準(zhǔn)備。美國(guó)頭號(hào)分銷巨頭麥克森在其100多年的歷史中，就是不斷適應(yīng)外界變化、持續(xù)轉(zhuǎn)型的代表。80年代之前，該公司經(jīng)歷了由專業(yè)化到多元化再到專業(yè)化的轉(zhuǎn)型，調(diào)整了收入和盈利結(jié)構(gòu)。80年代中期，麥克森意識(shí)到行業(yè)整合趨勢(shì)將不可避免，于是先后進(jìn)行了幾十項(xiàng)較大規(guī)模的并購(gòu)，一舉奠定了在分銷行業(yè)的龍頭地位。當(dāng)前，該公司的總營(yíng)收已突破1000億美元，市場(chǎng)份額達(dá)到35%左右。

　　分銷行業(yè)的特性決定了規(guī)模是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的第一要素。特別是當(dāng)行業(yè)毛利率降到10%以下，整合將是必然的趨勢(shì)。只有超大型的分銷企業(yè)才能保持與上游藥廠的議價(jià)能力，并能夠掌控下游客戶資源，從而確保在產(chǎn)業(yè)鏈中不被“短路”。

　　現(xiàn)在，歐美大型醫(yī)藥分銷商不僅營(yíng)收體量與上游大型藥廠不相上下，而且通過(guò)規(guī)模效應(yīng)使運(yùn)營(yíng)效率也達(dá)到相當(dāng)高的水平。以美國(guó)為例，前三名分銷商的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用率已經(jīng)保持在2%以下，即使在毛利率只有4-5%的水平也能夠獲得2%左右的利潤(rùn)率。這種運(yùn)營(yíng)的能力保證了分銷商的角色很難被替代。在歐美市場(chǎng)中，藥廠和醫(yī)院曾多次嘗試通過(guò)直購(gòu)直銷，去掉分銷商的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，但每次都終因經(jīng)濟(jì)上的考慮無(wú)疾而終。

　　規(guī)模和效率已經(jīng)成為國(guó)外領(lǐng)先分銷商必須具備的條件，當(dāng)今分銷巨頭間的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)更多的是在分銷模式的創(chuàng)新上。

　　博斯的研究發(fā)現(xiàn)，美國(guó)、歐洲和日本領(lǐng)先的分銷企業(yè)都在探索不同的藍(lán)海，并通過(guò)差異化競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)一步改善營(yíng)收和利潤(rùn)水平。

　　未來(lái)中國(guó)的分銷格局中誰(shuí)將成為最終的“三國(guó)演義”的主角？雖然現(xiàn)在已初步形成了以國(guó)控、上藥、九州通和華潤(rùn)為首的第一梯隊(duì)，但國(guó)際經(jīng)驗(yàn)同樣顯示，醫(yī)藥分銷的江湖存在巨大的變數(shù)。能夠肯定的是，上述的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者還需進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，達(dá)到國(guó)際一線分銷廠商的標(biāo)準(zhǔn)，至少在營(yíng)收規(guī)模上要達(dá)到300億，因此，即使以國(guó)控現(xiàn)在的體量，離這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還有近一半的距離。并購(gòu)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者提供了快速擴(kuò)大規(guī)模的捷徑。我們可以期待不久的將來(lái)，中國(guó)分銷領(lǐng)域?qū)?huì)出現(xiàn)更多大體量的并購(gòu)活動(dòng)。

　　根據(jù)我們的觀察，國(guó)內(nèi)大型分銷商目前的主要精力還是在跑馬圈地上，并購(gòu)后的整合尚未成為管理層關(guān)注的重點(diǎn)。因此，目前規(guī)模的擴(kuò)大還只是簡(jiǎn)單的疊加，規(guī)模效應(yīng)還未完全體現(xiàn)出來(lái)。集中采購(gòu)，集中結(jié)算，IT系統(tǒng)統(tǒng)一，分銷資源的優(yōu)化，將是下一階段各大分銷商必須面對(duì)的重點(diǎn)。這對(duì)管理層駕馭整合的能力，提出了更大的挑戰(zhàn)，也是并購(gòu)中最大的風(fēng)險(xiǎn)之一。即使是麥克森和卡地納那樣在并購(gòu)上積累了豐富經(jīng)驗(yàn)的廠商也在整合中犯過(guò)較大的錯(cuò)誤。而美國(guó)第三大分銷商美根伯源在經(jīng)歷了整合初期的陣痛后，在運(yùn)營(yíng)效率和新業(yè)務(wù)拓展上取得了明顯的效果。在一些關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)指標(biāo)上，如運(yùn)營(yíng)費(fèi)用率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)等，已超過(guò)了麥克森和卡地納，并在資本市場(chǎng)上贏得了尊重。

　　另外，與歐美日市場(chǎng)相比，中國(guó)的醫(yī)療保健市場(chǎng)具有一定的獨(dú)特性。這也為分銷企業(yè)在模式上的創(chuàng)新，提供了額外的機(jī)會(huì)。除了大健康的分銷模式外，在物流地產(chǎn)、第三方物流、全產(chǎn)業(yè)鏈整合等方面，也存在模式創(chuàng)新的空間。但這需要分銷商不僅具有相應(yīng)的組織架構(gòu)和能力，而且還需要在經(jīng)營(yíng)理念，甚至企業(yè)文化上進(jìn)行相應(yīng)的建設(shè)。

　　總之，與國(guó)際成熟的市場(chǎng)相比，中國(guó)的醫(yī)藥分銷行業(yè)剛剛進(jìn)入發(fā)展的快車道?，F(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)重心一定是在國(guó)內(nèi)。但將來(lái)國(guó)內(nèi)分銷企業(yè)能否有能力參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，將中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)品帶入世界市場(chǎng)，卻恰恰取決于現(xiàn)在能否開(kāi)始在企業(yè)戰(zhàn)略、文化、組織和管理能力上進(jìn)行儲(chǔ)備。

　?。ㄗ髡邽椴┧构敬笾腥A區(qū)董事長(zhǎng)）