“新醫(yī)改”的逐步實(shí)施，醫(yī)藥行業(yè)面臨著一次空前的大變革，重組、洗牌、技術(shù)更新、微利時(shí)代，“醫(yī)改”后未知的愿景，眾多中小型藥企面對(duì)市場(chǎng)倍感乏力，在這勝者為王的時(shí)代，醫(yī)藥企業(yè)如何“過(guò)冬”，則是中小型醫(yī)藥企業(yè)們必須面對(duì)的課題。多數(shù)企業(yè)缺乏自身優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，新藥研究開(kāi)發(fā)能力和管理能力及經(jīng)濟(jì)效益低下。企業(yè)內(nèi)疾很深，遇上政策寒冬，生命岌岌可危。匯總醫(yī)藥企業(yè)九大通疾，鳴響警鐘，通察明鑒。 

  一、戰(zhàn)略迷失 

柳傳志概括企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理三要素是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。定戰(zhàn)略的意義和重要性、原則、方法、內(nèi)容、步驟等說(shuō)起來(lái)是常識(shí)性的東西，但為什么在藥企的現(xiàn)實(shí)運(yùn)作中就容易出現(xiàn)偏差，容易迷失呢？為什么國(guó)內(nèi)6000多家藥企也就幾個(gè)做得比較好、比較大呢？大部分默默無(wú)聞維持生存，甚至連生存能力都讓人憂慮呢？是不是首先戰(zhàn)略上就已經(jīng)出問(wèn)題？答案是肯定的。 

任何的企業(yè)戰(zhàn)略都是以人為本，靠人去執(zhí)行，戰(zhàn)略規(guī)劃本身很好，但是員工在中間看不到他們的個(gè)人利益，缺乏努力的動(dòng)力。尤其是損害一些敏感人物的利益時(shí)，戰(zhàn)略執(zhí)行就會(huì)變得非常困難。而在激烈競(jìng)爭(zhēng)中，成敗的差距往往在99％的努力和100％的努力之間。而很多企業(yè)老板不知道問(wèn)題出在哪里，不停的換人換思路，因此，往往是一錯(cuò)到底，連挽回的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，而且事后也無(wú)法反思出有意義的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。企業(yè)今天一個(gè)想法，明天又另外一個(gè)想法，總是南轅北轍，北轍南轅，企業(yè)戰(zhàn)略迷失，不進(jìn)則退! 

 二、市場(chǎng)無(wú)策 

中小型醫(yī)藥企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，上廣告吧？很多做大做的好的企業(yè)都是這么干的。修正一年3億多的廣告，銷售做到了42億；哈藥一年11億廣告換回80多億的回款；仁和中央臺(tái)廣告一打，隨著陳道明一聲“感冒，就用仁和可立克”，貨賣地嘩嘩地。但看看自己帳上的錢(qián)好象支撐不了上央視廣告的費(fèi)用。寶押在終端吧？龐大的人海戰(zhàn)術(shù)人力費(fèi)用也不菲。招商吧？那么多年了，總是“招傷”，此路傷情。還是做臨床吧？知難而退。跟風(fēng)第三終端吧？龐大的、分散的第三終端網(wǎng)點(diǎn)路仿佛是那么地遠(yuǎn)。企業(yè)進(jìn)也難退亦難。 

企業(yè)在這樣一個(gè)行業(yè)政策大調(diào)整的時(shí)代，企業(yè)內(nèi)部需要設(shè)立“政策事務(wù)部”，直接向總經(jīng)理匯報(bào)，配以合格人員，使企業(yè)有專人研究國(guó)家醫(yī)藥政策，建立與關(guān)鍵政府部門(mén)的溝通渠道，保障重點(diǎn)市場(chǎng)和產(chǎn)品的中標(biāo)是企業(yè)生存的關(guān)鍵，同時(shí)對(duì)于中小型醫(yī)藥企業(yè)市場(chǎng)需要聚焦，市場(chǎng)之術(shù)也需要聚焦。慎重衡量、審視自身的產(chǎn)品和市場(chǎng)資源，選擇適配的市場(chǎng)策略和操作模式，集中資源，術(shù)有專攻，才可能是市場(chǎng)破局之道 

 三、產(chǎn)品散亂 

有一家藥企，廠子建立幾十年，針劑、片劑、膠囊、丸劑生產(chǎn)線都上了，可以生產(chǎn)幾十種產(chǎn)品，但是銷售和回款都不理想。更要命的是，好的產(chǎn)品不斷的進(jìn)行全國(guó)大包，產(chǎn)品的銷售權(quán)在外放，短期看似銷售上去了，但是隨之受制于全國(guó)總代，價(jià)格體系也難以掌控變的混亂。企業(yè)核心的管理和銷售團(tuán)隊(duì)松散或兼職著居多，企業(yè)效率低下，企業(yè)則面臨著生存的問(wèn)題。 

產(chǎn)品多了，如果經(jīng)營(yíng)乏術(shù)，還不如少而精。研究國(guó)內(nèi)成功的藥企，并不是一開(kāi)始就上很多品種，而是主打、精耕細(xì)作一個(gè)產(chǎn)品，然后再主推系列產(chǎn)品，穩(wěn)健良性向前發(fā)展。 

對(duì)于普藥企業(yè)則需重點(diǎn)推廣高毛利產(chǎn)品和規(guī)模產(chǎn)品，促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)和規(guī)模的發(fā)展，才是企業(yè)生存之道！ 

四、資金鏈短 

 很多醫(yī)藥企業(yè)盲目的生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，結(jié)果是庫(kù)存之大，產(chǎn)品沒(méi)有出廠在庫(kù)里就已經(jīng)放了幾個(gè)月，以銷定產(chǎn)形同虛設(shè)。市場(chǎng)商業(yè)渠道管理混亂，年銷售幾萬(wàn)的商業(yè)公司多達(dá)幾百家，應(yīng)收賬款過(guò)大，逾期賬款過(guò)多，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)之難！ 

資金之痛，要命。資金之痛，根在企業(yè)資本運(yùn)作出了問(wèn)題。 

企業(yè)在前期規(guī)劃中理應(yīng)留置未來(lái)市場(chǎng)資金，生產(chǎn)和市場(chǎng)是啞鈴型結(jié)構(gòu)，中間的鏈斷了，企業(yè)真“啞”了。企業(yè)在市場(chǎng)資金流形成良性循環(huán)之前，要么提前留置市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用，要么做好后續(xù)融資準(zhǔn)備，才能使生產(chǎn)、市場(chǎng)兩頭不誤。 

五、管理混亂 

  企業(yè)內(nèi)部管理混亂，員工責(zé)、權(quán)、利不清；財(cái)務(wù)資金管理散亂、監(jiān)控不力、信息失真；企業(yè)決策“拍板式”，管理意見(jiàn)不統(tǒng)一，政令難通；員工感覺(jué)在公司做事難，老板則感覺(jué)員工沒(méi)有盡心工作；工作效率降低，成本不斷增加，嚴(yán)重制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的改善和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高。