最近公司代理的一合資企業(yè)的產(chǎn)品出現(xiàn)了滯銷的現(xiàn)象，經(jīng)銷商積極性大幅降低，甚至出現(xiàn)了退貨的現(xiàn)象，而讓大家頗為關(guān)注的事情是這個(gè)產(chǎn)品一直以來是利潤(rùn)貢獻(xiàn)率比較高的品種，針對(duì)這個(gè)事情，我馬上召集銷售人員進(jìn)行了分析，大家普遍認(rèn)為是該產(chǎn)品的價(jià)格體系出了問題，還有的認(rèn)為和最近的國(guó)家限制政策有關(guān)系，但是我認(rèn)為，這不是最主要的問題，我認(rèn)為還是該公司的渠道管理有問題。    

在近幾年，醫(yī)藥招商企業(yè)可能反映問題比較多，有的反映招商代理制已經(jīng)需要重新思考和定位了，有的說需要從根本上打破傳統(tǒng)的招商代理模式，但始終又沒有好的模式能夠取代現(xiàn)有的招商代理制，其實(shí)我認(rèn)為，模式的選擇不是靠生搬硬套、一味模仿或者關(guān)門杜撰的，而是要從企業(yè)自身的角度考慮，哪種模式最適合自己，哪種模式比較切合公司發(fā)展的實(shí)際需要，醫(yī)藥營(yíng)銷沒有千篇一律的模式。    

縱觀近幾年來的藥品營(yíng)銷趨勢(shì)，藥品由暴利走向微利，代理商的利潤(rùn)也大受影響，運(yùn)作產(chǎn)品的積極性下降。此時(shí)，依靠招商代理發(fā)展的藥企必須改變思維，對(duì)代理商要尋求精細(xì)化、規(guī)范化的管理模式，做到廠商緊密結(jié)合，共同協(xié)作，達(dá)到雙贏。   在已經(jīng)過去的10年里，中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)歷了高速發(fā)展的10年。許多中小制藥企業(yè)由于缺少資金和人才，缺乏自身的獨(dú)特定位，不約而同地選擇了招商代理制，并乘著這10年的發(fā)展東風(fēng)，依靠招商代理的方式得到了迅速發(fā)展，有的企業(yè)在這股東風(fēng)的吹拂下從小做大，從大作強(qiáng)，但隨著企業(yè)的不斷壯大和知名度的不斷提高，傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式已經(jīng)使企業(yè)的產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷或者銷售急劇下降，而另外一些企業(yè)在根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，對(duì)自己的渠道和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重新梳理后，尋找出適合自己的一套發(fā)展模式，最終也是春風(fēng)得意，一路飄紅。   

然而，隨著近年來國(guó)家對(duì)醫(yī)藥行業(yè)大力整頓、藥品降價(jià)、藥品招標(biāo)、反商業(yè)賄賂、53號(hào)令等等一系列政策出臺(tái)，再加上國(guó)內(nèi)生存著6000家藥廠，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，同類品種大打價(jià)格戰(zhàn)，藥廠給代理商的底價(jià)越來越低，而自己的利潤(rùn)卻越來越薄，許多藥企已步履維艱，有的藥廠甚至已經(jīng)虧損、倒閉。不僅如此，國(guó)家在醫(yī)療領(lǐng)域的改革政策越來越貼近現(xiàn)實(shí)。新醫(yī)保政策、新農(nóng)合制度、社區(qū)醫(yī)療改革等一系列新醫(yī)療制度相繼出臺(tái)并已開始實(shí)施，讓醫(yī)藥營(yíng)銷者普遍感覺到“醫(yī)藥銷售不好做了”。藥品由暴利走向微利，中間環(huán)節(jié)的不斷減少，工業(yè)企業(yè)或者生產(chǎn)企業(yè)的“越來越聰明”使代理商的利潤(rùn)也大受影響，運(yùn)作產(chǎn)品的積極性下降。而政府醫(yī)療政策的變化也導(dǎo)致傳統(tǒng)醫(yī)藥購(gòu)銷模式不斷轉(zhuǎn)化，代理商打開醫(yī)院和OTC市場(chǎng)的難度增加，利潤(rùn)空間縮小，加上國(guó)家對(duì)存款儲(chǔ)備金的調(diào)整，使得原來靠招商代理產(chǎn)品生存的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)關(guān)門或者倒閉，因而，代理商選擇品種時(shí)變得非常慎重。醫(yī)藥招商也變得越來越難，繼續(xù)找到一個(gè)適合自己生存和發(fā)展的營(yíng)銷新模式。  

我認(rèn)為，營(yíng)銷模式的創(chuàng)新非常重要，但把事情落實(shí)到實(shí)處比有一套新模式更重要。有人說要從四個(gè)方面著手，也就是要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品突破、戰(zhàn)略突破、營(yíng)銷模式突破和管理模式突破，這種觀點(diǎn)很對(duì)，但最主要的還是要把各項(xiàng)突破落實(shí)到實(shí)處。我這里只說一個(gè)觀點(diǎn)，前期的選擇比一切重要，后期的落實(shí)比一切重要。著名管理大師彼得·德魯克早就在其名著《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》中指出：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定結(jié)果。企業(yè)有正確的戰(zhàn)略，營(yíng)銷才會(huì)有好的結(jié)果。在新形勢(shì)下，要想提高產(chǎn)品銷量，僅僅依靠傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷手段已經(jīng)不可能再重復(fù)昔日的輝煌，企業(yè)必須由戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。   

 戰(zhàn)略是什么？邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出，戰(zhàn)略就意味著定位，就是創(chuàng)造差異性。什么是差異性？差異性就是你能提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的、獨(dú)特的價(jià)值。   

 河南皖西制藥廠定位于地道藥材，從而成為六味地黃丸市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者；四川蜀中制藥將自己定位在“精品平價(jià)普藥”上，于是成為普藥企業(yè)中的佼佼者；天士力是中藥現(xiàn)代化的代表；恒瑞制藥則傾全力發(fā)展抗腫瘤藥品；長(zhǎng)春金賽是本土生物制藥的先鋒；貴州益佰定位于“克咳家族”，5年累計(jì)銷量超過15億元。差異化的戰(zhàn)略定位使這些企業(yè)方向明確，得以從眾多的制藥企業(yè)中脫穎而出。    

一些沒有差異、沒有品牌的企業(yè)，只有拼有限的銷售手段，最終是拼價(jià)格，大家的底價(jià)越給越低，企業(yè)的利潤(rùn)越來越薄。因此，招商型制藥業(yè)要改變現(xiàn)狀，就必須改變思維，由過去單純的戰(zhàn)術(shù)思維轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略思維，將戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略營(yíng)銷，制定獨(dú)特的企業(yè)戰(zhàn)略，其實(shí)，我的觀點(diǎn)是一切從簡(jiǎn)，在選擇代理商上從簡(jiǎn)，在政策上從簡(jiǎn)，在管理上從簡(jiǎn)，在思路上從簡(jiǎn)。選擇代理商從簡(jiǎn)即在選擇一級(jí)代理商要精簡(jiǎn)數(shù)量；在政策上要簡(jiǎn)單明了，包括返利點(diǎn)數(shù)、模糊返利、付款方式等；在管理上要充分授權(quán)，給代理商以簡(jiǎn)單的感覺；在思路上從簡(jiǎn)，即盡量少簽訂協(xié)議客戶（二級(jí)客戶），把其他的非二級(jí)客戶歸攏到協(xié)議客戶，即幫助代理商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，使得一級(jí)、二級(jí)代理商的積極性大大提高。對(duì)于大多數(shù)招商型制藥企業(yè)來說，營(yíng)銷管理還是粗放式、業(yè)務(wù)型的管理方式，管理不到位。

高層營(yíng)銷管理人員就像幼兒園園長(zhǎng)，只知道簽字和接聽電話，這在企業(yè)發(fā)展初期，對(duì)迅速開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)非常有利。但是，當(dāng)企業(yè)到了發(fā)展期，企業(yè)高層營(yíng)銷管理人員就必須由業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變成管理型；管理方式必須由結(jié)果管理轉(zhuǎn)變成過程管理；企業(yè)的管理也必須由粗放式管理轉(zhuǎn)為精細(xì)化、規(guī)范化管理，實(shí)現(xiàn)管理模式的突破。    管理模式的突破，能夠更好地發(fā)揮高層營(yíng)銷管理人員的作用，讓高層營(yíng)銷管理人員由“零件”變成“發(fā)動(dòng)機(jī)”，引發(fā)高層營(yíng)銷管理人員的巨大能量。    對(duì)于大多數(shù)招商型制藥企業(yè)來說，突破舊有的管理模式、實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型并不復(fù)雜，不需要高深、時(shí)髦的理論，不需要復(fù)雜，而難以操作的系統(tǒng)，只需要較簡(jiǎn)單、實(shí)用、有效的方法即可。   

未來，醫(yī)藥市場(chǎng)在擴(kuò)容，然而競(jìng)爭(zhēng)也在加劇。在新形勢(shì)下，招商型制藥企業(yè)只有順應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，拿出相應(yīng)的對(duì)策，才有生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。