2.客戶是上帝

“以人為本”體現(xiàn)在以客戶和消費者為本的層面。

沃爾瑪之所以多年來位列世界500強前列，在于他們的一句經(jīng)典誓詞：從今天起，只要顧客在我面前10米之內的地方出現(xiàn)，不論我正在做什么，我都要迎著他的目光，朝他微笑，向他致意，對他說：“您早”、“下午好！”或“我能為你做些什么？”而今年以來，他們在中國市場發(fā)生的價格詐欺事件，著實為品牌抹上一層陰影，可見想要一如既然地實踐“以人為本”是多么不易。

 再來看看中國零售藥店中某些缺乏有素訓練的店員們的服務表現(xiàn)。他們在面對消費者時，要么不理不睬，要么就是特別熱情，習慣于跟在消費者身后，保持僅有1米的距離都不到，并且不斷詢問需要買些什么，讓消費者無所適從。一些上游企業(yè)能做到以客戶為本，但卻將醫(yī)院里的處方醫(yī)生、藥劑科主任，藥店里的采購經(jīng)理、店經(jīng)理作為最重要的客戶，始終沒有將消費者作為自己的客戶。

 3.保障股東權益

 “以人為本”亦體現(xiàn)在以股東為本方面。

越來越多的公司通過IPO成為上市公司，從原來的“有限公司”成為公眾的“股份有限公司”是一大突破，對于藥企的成長來說也具有劃時代意義，因為企業(yè)獲得了品牌影響力、充足的資金以及規(guī)范運營的約束。然而，也有部分醫(yī)藥類上市公司將上市作為增長個人資產的手段，沒有將股東價值最大化作為企業(yè)存在的目的。甚至編制假的財務報表、惡意套現(xiàn)，并與一些大戶操控股票，使得中小股東利益大受損失。而在國外發(fā)達地區(qū)，藥企有兩條路來體現(xiàn)以股東為本的思想：一是作為家族企業(yè)絕不上市，這樣的話即使企業(yè)出了問題，對社會公眾股東也沒有傷害；二是上市后嚴格將股東利益作為企業(yè)經(jīng)營的準則，因為造假的后果是很嚴重的，一心在正途上要做大做強的企業(yè)沒有必要也不敢這么做。

4.平等對待供應商

“以人為本”還需要顧及供應商。

 俗話說：“店大欺客，客大欺店。”但是無論店大店小，供應商大部分情況下都處于被動的地位。上游藥企需要從供應商手中獲得原料，零售藥店需要從供應商獲得商品。一旦成為“朝南坐”的采購方，底氣就會不一樣。或盡可能多地壓低采購成本，或索取回扣和傭金，或變相提高采購門檻等。在合理范圍內，采購方為了企業(yè)的發(fā)展提高對供應商的要求無可厚非，但是，如果以采購方自居，不平等對待所有供應商，就會失去供應商的整體信心。可能導致的一種結果是供應商被整倒，因為他們?yōu)榱藵M足采購方的需求，沒有后續(xù)發(fā)展的能力；另一種結果是供應商對抗情緒嚴重，絕不會在可能的條件下給予采購方大力支持，反過來影響采購方的發(fā)展?！　?/p>

管理的哲學　　

“以人為本”是一種管理哲學，需要滲透到企業(yè)的方方面面，需要管理者真正用心理解和實施。

在藥企經(jīng)營過程中，研發(fā)需要“以人為本”，創(chuàng)新出符合消費者需求的產品，而非曲高和寡或盲目仿制；生產需要“以人為本”，降低生產成本讓更多消費者能夠承受；物流需要“以人為本”，讓消費者盡快得到優(yōu)質的藥品；營銷需要“以人為本”，而不是砸錢燒錢，讓企業(yè)品牌和文化深入人心；管理需要“以人為本”，要將員工作為公司的財富而非機器；采購需要“以人為本”，讓供應商與采購方企業(yè)共同成長和發(fā)展，而非獨贏。

筆者并不支持管理理念的大流行，因為很多情況下可能會起到誤導作用。前幾年，“細節(jié)決定成敗”的理念使得企業(yè)更關注執(zhí)行力，沒過多久，“長尾理論”又出盡風頭，太頻繁的理論更迭，使得部分管理者們無所適從。如果不去跟風，會被同行說跟不上時代，盲目跟隨，又將影響了公司原先的發(fā)展戰(zhàn)略方向。

理論終究是理論，“以人為本”不一定會再次流行，但是“以人為本”的思想絕不應該被淘汰，藥企人需要真正領會它的哲學內涵，將其用好用活。