小店的管理大多是直接管理，面對包括促銷員一起的幾十名下屬，我們幾乎可以直接發(fā)力到每一個人身上，但是一旦接手大店，下屬人數(shù)一下子從幾十人增加到一兩百人、甚至是五六百人，此時要想直接對每個人發(fā)力就不可能了，甚至能夠做到對管理團隊的有效發(fā)力都不是一件容易的事，這就是考驗店長領(lǐng)導(dǎo)力的時候了。

管理大店，不變的是對自己的嚴格要求，變的是具體的作業(yè)流程、領(lǐng)導(dǎo)管理下屬的方式方法，轉(zhuǎn)變主要親歷親為為主要授權(quán)并培訓(xùn)下屬來高質(zhì)量地完成任務(wù)。

從小店到大店，盡管業(yè)務(wù)方面的挑戰(zhàn)也不小，但是畢竟同業(yè)態(tài)之間的很多操作手法還是差別不大的，但是如何從原先的管控一個隊伍到現(xiàn)在的駕馭一個大的團隊，這其中最考驗的就是領(lǐng)導(dǎo)力了。

作為店長，我們應(yīng)該想方設(shè)法去放大自己的能量，通過組織的脈絡(luò)讓自己的領(lǐng)導(dǎo)力能夠滲透到最底層，要達到這樣一個效果，一要培養(yǎng)自己對于最基層員工的親和力，即便最基層的員工犯錯了，也不要直接批評他們，要批評他們的領(lǐng)導(dǎo)——你的直接下級，對你的直接下級要嚴、對底層要寬，這樣寬嚴相濟、你的威望和下屬的威信也就都容易樹立起來了。

核心團隊的培養(yǎng)在大店就至為關(guān)鍵，因為你是靠這個核心團隊來帶動整個門店團隊的，你不是自己直接來帶動整個門店，所以核心團隊的領(lǐng)導(dǎo)力如何就對你的領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生致命的影響，核心團隊是要花時間去培養(yǎng)的，要培養(yǎng)大家的凝聚力、創(chuàng)造力以及協(xié)同力。

 店長到區(qū)長的跨越

當?shù)觊L升職為區(qū)域經(jīng)理或者營運部經(jīng)理時，他就已經(jīng)從原先的經(jīng)營管理者的角色轉(zhuǎn)型為一個管理領(lǐng)導(dǎo)者的角色了，原先可能都是面對面的管理，而現(xiàn)在則更多的是遠程管理，這就對這些升職店長的領(lǐng)導(dǎo)力提出了更高要求。

 做店長時，可能是70%管事、30%管人，最多也是五五開，而一旦成為區(qū)域經(jīng)理，直接的經(jīng)營任務(wù)也就不存在了，此時要完成任務(wù)，更多的是靠指導(dǎo)下面的各個店長去完成，此時就是90%管人、10%管事。

做店長時，一般還是通過直接指令去實施管理的，即便有一些指導(dǎo)，也是很難深入細致，但是作為一名區(qū)域經(jīng)理的話，其對于各門店的指導(dǎo)力就非常重要了，現(xiàn)在很多區(qū)域經(jīng)理都只是承當上傳下達的傳聲筒角色，更多地扮演警察的角色，而如何當好一名教練、一名培訓(xùn)師，他們常常是很欠缺的，而好的區(qū)域經(jīng)理更多的就應(yīng)該是一名教練和培訓(xùn)師。

管理者主要考慮的是把事情做好，而領(lǐng)導(dǎo)者則主要考慮做對的事情，區(qū)域經(jīng)理首先要考慮的將不是下屬店長們哪些事情做得有效率沒效率，而是哪些事情該做、哪些事情不該做，哪些事情急做、哪些事情緩做，做對的事情要比把事情做對更重要，否則南轅北轍又有何用？

作為區(qū)域經(jīng)理，由于不再是直接領(lǐng)導(dǎo)下屬，所以培養(yǎng)自己的追隨力會更為緊迫和重要，追隨力其實就是領(lǐng)導(dǎo)力，上行下效，這是普遍規(guī)律，這樣如何管理好自己就非常重要。