在紛繁復(fù)雜的商業(yè)社會傳遞了過多信息，結(jié)果大家卻迷失了選擇。路走的太遠(yuǎn)，很容易使我們忘記了為什么要出發(fā)。本文試圖將企業(yè)經(jīng)營管理的所有命題統(tǒng)一到最基本的商業(yè)邏輯，回答一個(gè)企業(yè)組織生存與發(fā)展的內(nèi)在必然。 

一. 創(chuàng)業(yè)企業(yè)家 

每家公司的發(fā)展都是從一個(gè)小“火花”開始的。最初的火花可以是一個(gè)主意、一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)概念，甚至只是一個(gè)主題。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家就是執(zhí)著于最初的火花，將火花轉(zhuǎn)化成一項(xiàng)具體的計(jì)劃并加以執(zhí)行的人。創(chuàng)始企業(yè)家就像看護(hù)自己的孩子長大一樣，對自己看著成長與進(jìn)步的公司投入了許多感情。大多數(shù)情況下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家認(rèn)為他們發(fā)現(xiàn)并構(gòu)建了這個(gè)公司如何賺錢的商業(yè)模式或贏利模式，并培育了獨(dú)特的企業(yè)文化或經(jīng)營哲學(xué)。于是，公司對他而言不僅僅是一份工作、一份財(cái)產(chǎn)，也是他的家和子女，甚至公司就是他的“第二條生命”。我們必須承認(rèn)一個(gè)基本的事實(shí)，任何公司事業(yè)的成功首先是企業(yè)家團(tuán)隊(duì)，尤其是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的成功。創(chuàng)業(yè)初期，基于創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的能力、經(jīng)驗(yàn)、膽識及敏銳的商業(yè)直覺成功地從同行的競爭中脫穎而出。一個(gè)具有“獨(dú)到眼光、過人膽識、堅(jiān)強(qiáng)毅力、特殊資源”的能人，輔助家族人員的樸實(shí)奉獻(xiàn)，加上一群愿意干活的人，造就了一家能夠生存下來的企業(yè)。因?yàn)樵谄髽I(yè)比較小的時(shí)候，企業(yè)的一切都在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的掌控之中，員工只要按照上級指令完成相應(yīng)的工作即可。由于企業(yè)人數(shù)少、沒有什么管理層級，加上家族企業(yè)的親情、血緣關(guān)系維系，企業(yè)本身不需要太多的規(guī)章制度和管理人員。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的事業(yè)追求以及樸素管理理念在創(chuàng)業(yè)之初彌補(bǔ)了管理體系的缺失。為此，解讀創(chuàng)業(yè)企業(yè)家需要以歷史的視角看待歷史，而剖析一家公司的發(fā)展歷史，首要地是能夠走進(jìn)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家們的精神世界后花園去感受與體會他們的所思所慮、所憂所困，以創(chuàng)業(yè)企業(yè)家為切入點(diǎn)沿著企業(yè)如何成功實(shí)現(xiàn)經(jīng)營與管理這條邏輯線條展開，并以此來回答什么對企業(yè)經(jīng)營最關(guān)鍵，什么對企業(yè)管理最重要。 

二. 商業(yè)模式的構(gòu)建 

企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)就是定位，一個(gè)清晰的戰(zhàn)略定位需要回答三個(gè)基本問題：一是目標(biāo)客戶定位；二是業(yè)務(wù)價(jià)值定位；三是企業(yè)目標(biāo)定位。順利實(shí)施戰(zhàn)略定位就需要一個(gè)清晰的戰(zhàn)略路徑來回答三個(gè)基本問題：一是運(yùn)營模式是什么，如何實(shí)現(xiàn)客戶的業(yè)務(wù)價(jià)值；二是盈利模式是什么，如何為客戶提供價(jià)值的同時(shí)，獲取企業(yè)自身的利益回報(bào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；三是合作模式是什么。所以，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要內(nèi)容就是定位加途徑。于是，企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)伊始首要明確的便是自己的事業(yè)領(lǐng)域，但絕大多數(shù)企業(yè)家初始事業(yè)領(lǐng)域的選擇不是基于邏輯思考的，而是依靠其非凡的商業(yè)直覺與膽識隨機(jī)地捕捉并把握到商業(yè)機(jī)會，并遵循或重新定義開展商業(yè)活動的游戲規(guī)則，完成了企業(yè)原始的戰(zhàn)略定位思考。 

創(chuàng)業(yè)企業(yè)家對商業(yè)模式設(shè)計(jì)的核心工作是構(gòu)建盈利模式。贏利模式的構(gòu)建工作需要完成組織資源與培育能力兩項(xiàng)工作。企業(yè)資源又可以分為“物”資源和“事”資源。物資源是企業(yè)的硬實(shí)力，事資源是企業(yè)的軟實(shí)力，從事資源中尋找物資源，用事資源盤活物資源。事業(yè)成功的企業(yè)往往是資源整合能力很強(qiáng)的企業(yè)。資源的戰(zhàn)略管理主要有資源開發(fā)、配置、使用和儲備四個(gè)環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代企業(yè)在資源管理過程中要完成四個(gè)轉(zhuǎn)變：第一，資源開發(fā)從搶占到發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造；第二，資源配置要從為我所有到為我所用；第三，資源使用要從占有資源到整合、共享資源；最后，資源儲備要從戰(zhàn)術(shù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。培育能力只要是指構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這需要企業(yè)擁有打破舊的游戲規(guī)則的勇氣與決心，通過建立新的游戲規(guī)則構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。建立競爭優(yōu)勢最好的方法就是創(chuàng)新，通過營銷創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等改變規(guī)則，建立自己的競爭優(yōu)勢。一般而言，構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢可以多種方法，需要企業(yè)根據(jù)自身資源與外部市場競爭環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。例如使企業(yè)成為某一產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制者；關(guān)注客戶挖掘藍(lán)海，模仿對手陷入紅海；進(jìn)行客戶價(jià)值定位，揚(yáng)企業(yè)之所長，滿足客戶之所需；以及通過產(chǎn)業(yè)鏈整合創(chuàng)造價(jià)值等多種方法的綜合運(yùn)用。 

即使如此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的事業(yè)發(fā)展仍會面臨著三種可能結(jié)局：一是業(yè)務(wù)失敗了，徹底放棄；二是放棄業(yè)務(wù)，重新尋找其他機(jī)會；三是業(yè)務(wù)成功了，企業(yè)步入良性循環(huán)。 

三. 企業(yè)文化的塑造 

創(chuàng)始企業(yè)家在業(yè)務(wù)的創(chuàng)立與發(fā)展過程中需要組織資源和培育能力，最終構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢。但由于個(gè)人精力與時(shí)間的局限，圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)產(chǎn)生了分工與協(xié)作的必然，于是管理體系建設(shè)與管理方法提升就納入到創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的思考日程。企業(yè)初始階段，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家在對組織實(shí)施管理的過程中固有的價(jià)值觀及管理認(rèn)知奠定了未來很長一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)組織管理的基礎(chǔ)。在一個(gè)組織的管理中，形成統(tǒng)一的文化理念十分重要。觀念指導(dǎo)行為、行為決定效果。企業(yè)文化理念表明了一家企業(yè)的價(jià)值取向，是企業(yè)中一切行為決策的判斷標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)理念不清、價(jià)值不明，員工就會不知所措或各自按照自己的價(jià)值觀判斷、行事，從而導(dǎo)致組織溝通不順暢、運(yùn)轉(zhuǎn)的低效率和混亂，最終導(dǎo)致亞文化或文化荒漠的現(xiàn)象。 

成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理順暢，首先需要對組織成員進(jìn)行角色定位。因?yàn)檫@是一個(gè)有組織的體系，希望通過分工協(xié)作，實(shí)現(xiàn)效率的提高。其次，需要明確組織中的管理行為標(biāo)準(zhǔn)，最關(guān)鍵的是明確職責(zé)、權(quán)限、流程。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，人員越來越多，個(gè)體價(jià)值觀越來越多樣化，對同一管理行為的認(rèn)知不同將不可避免的在企業(yè)管理規(guī)則的應(yīng)用上產(chǎn)生了分歧，進(jìn)而影響組織的運(yùn)營效率。不同的企業(yè)文化影響會使組織成員在組織發(fā)展過程中有三種不同的選擇：有的人適應(yīng)不了企業(yè)文化，離開了；有的人雖然沒有離開，但很迷茫，在痛苦的煎熬著；有的人適應(yīng)了這種文化，留下來了。 

創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的價(jià)值觀和管理認(rèn)知決定了組織的管理方式和文化狀態(tài)。在這個(gè)角度上看，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)管理變革，必須變的是企業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家。否則，一切制度、流程的修正都是沒有戰(zhàn)略意義的。為實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青，企業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家需要不斷反思得失、提升個(gè)人修煉。 

四. 組織與人的困惑 

 企業(yè)的盈利模式和企業(yè)文化是相互影響、相互促進(jìn)的。 

一方面，企業(yè)業(yè)務(wù)需要什么樣的關(guān)鍵成功要素，需要按照什么樣的規(guī)則去做，必然會影響組織中的人的行為。業(yè)務(wù)順利會吸引個(gè)人在組織里努力地工作，業(yè)務(wù)艱難會導(dǎo)致人心渙散。同時(shí)，企業(yè)文化良性，理念共識明確，大家有高度的心理默契，組織會很穩(wěn)定。在這種互相作用的體系下，組織文化就會促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。而一個(gè)管理混亂、文化不好的組織其業(yè)務(wù)也會受到影響，甚至痛失商機(jī)。正如美國GE公司CEO杰克.韋爾奇所言：“企業(yè)根本是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略本質(zhì)是文化。” 

創(chuàng)業(yè)成功后，企業(yè)需要在此基礎(chǔ)上，通過維持規(guī)模或是持續(xù)增長來爭取更大的成功，也就需要有所謂的第二推動力，或是第三推動力。這個(gè)時(shí)候企業(yè)往往會因?yàn)槭袌鲎兓⑽幕栊曰蚴莻€(gè)人團(tuán)隊(duì)追求不同等原因不可避免地遇到一些問題： 

4.1創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的事業(yè)終極追求。 

企業(yè)發(fā)展到這個(gè)時(shí)候，許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)家都很痛苦——想放權(quán)卻又不敢放權(quán)，這源自于對人的不放心，對團(tuán)隊(duì)能力的不信任。常常表現(xiàn)為：創(chuàng)業(yè)企業(yè)家干著部門經(jīng)理的活，部門經(jīng)理干著員工的活，角色認(rèn)知錯(cuò)位，個(gè)人認(rèn)知混亂，個(gè)人追求不清晰。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的個(gè)人追求決定了他對事業(yè)的態(tài)度。所以，這個(gè)時(shí)候他要深入思考，要想明白自己到底追求什么，他到底是以事業(yè)為樂，就是喜歡經(jīng)常在車間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，還是想把權(quán)放下，去游山玩水或是做點(diǎn)其他事情？ 

4.2時(shí)間成本和規(guī)模所帶來的風(fēng)險(xiǎn)的增加。構(gòu)建完盈利模式之后，企業(yè)不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模，并受到政府部門的關(guān)注。企業(yè)輸不起了，不能破產(chǎn)，不能不發(fā)展。然而，規(guī)模的增長和內(nèi)部的供應(yīng)鏈體系的變長導(dǎo)致消息傳遞遞減，效率也在遞減，成本逐級增加。因此，企業(yè)面臨著加速運(yùn)轉(zhuǎn)、降低規(guī)模提高帶來的成本增加等問題。 

4.3價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配必須擺上議事日程。企業(yè)發(fā)展初期，人員少，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家能夠?qū)γ總€(gè)人做出相對公平的評價(jià)，并以此進(jìn)行價(jià)值分配。而且，組織成員看重企業(yè)的未來，不會對短期利益斤斤計(jì)較。但是，當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大并取得一定成功后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家是無法做到對每個(gè)成員都熟悉的，而且組織價(jià)值觀越來越多樣化，理念認(rèn)同也不再一致，員工開始抱怨企業(yè)考核不客觀，分配不公平。價(jià)值評價(jià)的不客觀和價(jià)值分配的不公平會嚴(yán)重影響組織成員的積極性，必須擺上議事日程加以解決。 

4.4普遍呼呼戰(zhàn)略和組織的穩(wěn)定性。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)業(yè)務(wù)高速發(fā)展，組織隨著業(yè)務(wù)在不斷變化，一切圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)行，結(jié)構(gòu)效率放在首位。但是企業(yè)發(fā)展到相對穩(wěn)定與成熟階段，組織成員普遍開始希望企業(yè)戰(zhàn)略能夠相對固定，人員能夠保持高度的默契，企業(yè)文化能夠融洽，組織能夠保持相對穩(wěn)定，從而使得企業(yè)行為可預(yù)期，自己能夠跟得上組織的步伐。這也促使創(chuàng)業(yè)企業(yè)家必須開始考慮制定企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并制定保持組織相對穩(wěn)定的系列措施。 

上述問題如果得不到較好的解決，企業(yè)文化便會逐漸耗散掉盈利模式的能量，盈利模式也會不再適應(yīng)環(huán)境的變化和自身的變化?；蛟S創(chuàng)業(yè)企業(yè)家會努力通過業(yè)務(wù)的更快更好發(fā)展掩蓋管理上的漏洞，延緩內(nèi)部矛盾的爆發(fā)。但只要業(yè)務(wù)開始停頓，而且管理太過滯后必然會導(dǎo)致業(yè)務(wù)停頓，這些矛盾便會爆發(fā)。所以，盈利模式和企業(yè)文化終究是要相互協(xié)調(diào)發(fā)展的。 

五. 基本的解決之道 

企業(yè)必須進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，建立企業(yè)理性，從創(chuàng)業(yè)企業(yè)家個(gè)人的成功向整個(gè)組織體系的成功過渡，也就是所謂的從人治到法治，從不規(guī)范到規(guī)范，從機(jī)會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向。 

 管理咨詢顧問在協(xié)助客戶進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”的過程中，必須重新完成對商業(yè)體系的認(rèn)知和商業(yè)思想和商業(yè)哲學(xué)的共識。首先，我們要引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家來思考其個(gè)人的終極追求。因?yàn)樵谶@整個(gè)過程中，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家都起著決定性的作用，這將直接關(guān)系到未來組織的決策與控制體系的建立原則。然后思考盈利模式是否需要改變，團(tuán)隊(duì)能力是否適應(yīng)，管控手段是否需要調(diào)整，企業(yè)文化是否滯后。診斷完成之后，若是需要重構(gòu)商業(yè)模式，企業(yè)便重構(gòu)盈利模式，并定期利用經(jīng)營理論對盈利模式進(jìn)行盤點(diǎn)、反思、檢驗(yàn)和修正；若是團(tuán)隊(duì)不行，內(nèi)部銜接不暢，那就調(diào)整團(tuán)隊(duì)、明確職權(quán)、再造流程、考核薪酬配套，最終打造適合的企業(yè)文化，建立客觀的管理體系，并跟進(jìn)盈利模式的邏輯。 

六.我們的思考 

通過對企業(yè)經(jīng)營和管理兩條線的分析，我們可以看出，在企業(yè)的經(jīng)營管理演進(jìn)過程中，企業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家起著決定性的作用。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的眼光是否敏銳，判斷是否準(zhǔn)確，邏輯是否嚴(yán)謹(jǐn)決定了業(yè)務(wù)的成功與否。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的性格和價(jià)值觀決定了整個(gè)組織體系的管理風(fēng)格和文化狀態(tài)。 

 創(chuàng)業(yè)企業(yè)家一直引領(lǐng)著企業(yè)的發(fā)展。尤其當(dāng)經(jīng)營環(huán)境的不確定性增加，對未來格局演變難以準(zhǔn)確把握時(shí)，面來企業(yè)未來的整體選擇往往是基于創(chuàng)業(yè)企業(yè)家最基本的價(jià)值觀和理念，是理念而不是對未來格局的準(zhǔn)確把握在引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域。同時(shí)，由創(chuàng)業(yè)企業(yè)家引導(dǎo)形成的組織文化影響企業(yè)針對環(huán)境變化作出戰(zhàn)略選擇的有效性。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的價(jià)值理念能否說服所有的員工形成一個(gè)共同目標(biāo)，按照統(tǒng)一的方向行動，從而產(chǎn)生一種內(nèi)生的力量，企業(yè)依靠這種內(nèi)生的力量去超越競爭對手，從而提高企業(yè)在未來的戰(zhàn)略自由度。價(jià)值觀、理念不一樣，企業(yè)家最后的道路選擇也完全不一樣，企業(yè)也會呈現(xiàn)不同的特點(diǎn)。價(jià)值觀無所謂對錯(cuò)，在于人的追求和對世界的理解。因此，我們看待任何企業(yè)，都要從表象追溯到問題的根源——創(chuàng)業(yè)企業(yè)家。通過解讀創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的價(jià)值觀和理念，我們就會深刻了解問題存在的原因，并找到解決問題的途徑。 

走到最后，我們常常會想起最初。抽絲剝繭，回歸原點(diǎn)，驀然回首，一切還是那么簡單，就是那么簡單。