“從毛利額計較公式“毛利額=營銷額×毛利率”來看，節(jié)制毛利率可能毛利額，公司的策劃業(yè)績都可以獲得保證。但在實際的門店策劃中，兩者卻導致店員服務方法有很大差別?！?/P>

不少連鎖藥店的策劃者在對門店經理的查核中，將門店的毛利額查核或毛利率查核作為門店經理一般查核的緊張指標之一，以醋鞴糯確保和晉升公司的盈余手段。從理論上講，這兩個指標從利潤角度看屬于同一范疇，但大量的門店數(shù)據(jù)剖明，考毛利率照樣考毛利額，對門店的策劃業(yè)績和競爭導向所起的浸染是差此外。

一個具有規(guī)范意義的案例

在武漢的中山路上相隔不到50米有A、B兩家差別連鎖公司的門店。A門店開業(yè)于2006年，B門店則在2009年；A、B兩門店的面積基真不異，店內機關也對照近似，所策劃商品差異性不大。因為這兩家門店間隔較近，競爭在所難免。于是在B門店開業(yè)后，這兩家門店就起頭了競爭——先是A門店倡議襲擊，全場藥品9.8折營銷，進而是買贈勾當；作為厥后者的B門店也不甘示弱，全場藥品9.7折，買贈勾當隨后開展；A門店看到后，不才一次的勾當中又加大了力度，全場9.5折；而B門店則降到了9.3折……

當雙方把價值降到8.8折后，受利潤的壓力，雙方且則遏制了價置魅戰(zhàn)，進而轉到會員戰(zhàn)上。A、B兩門店的會員制均無門檻，斲喪者可以隨意插手，對會員的回饋均表此刻積分換禮品上。在禮品上雙方起頭了新一輪的變相價置魅戰(zhàn)……

競爭的成果是：雙方的營銷額均有所增添，可是增添幅度上，A門店的增添率較著沒有B門店高；毛利率也有所增添，但B門店的毛利率增添幅度沒有A門店高；在客流量上，只管A門店據(jù)有天時的優(yōu)勢，可是客流量增添幅度很是小，有的月份乃至呈降落趨勢，B門店則相反，客流量逐月遞增。

績效查核抉擇策劃導向

帶著一些疑問，我們舉辦了深切調研，發(fā)明兩家連鎖的門店店長查核根基一樣，惟一的差異是：A門店的店長查核因此毛利率為主，B門店的店長查核因此毛利額為主。這個指標的差別，為什么會帶來門店營銷額上的差異呢？

我們發(fā)明，兩個績效查核點的差別使這兩家門店的店員在對斲喪者的售中服務上存在著差異。無論A門店照樣B門店，對進門的斲喪者都是笑貌相迎，當斲喪者指定采辦品牌藥時，兩家門店的店員都無一例外埠舉辦著終度ナ阻擋，用高利潤的產品來阻擋不贏利的品牌藥。可是當斲喪者幾回再三指定采辦品牌藥的時辰，A門店的店員則接連推薦高利潤產品，遲遲不愿拿予品牌藥；而B門店的店員則一邊拿出藥品一邊舉辦聯(lián)系相關用藥的舉薦，縱然斲喪者不予采辦，店員依舊笑貌相送。

為什么會呈現(xiàn)這種情形ｖ漣我們的提成都是從高利潤產品來的，店長要求我們只賣高利潤產品，要是賣不贏利的品牌藥，門店的毛利率會低落，不只我們賺不到錢，相反還要從提成中予以賞罰?！盇門店的店員如是說。

B門店的店員則以為，“賣品牌產品，對我們的提成沒有什么影響，之以是售賣的緣故起因，是為了讓斲喪者對勁，縱然此次不贏利，可是下一次，來我們門店的幾率就很大，說不定就能贏利了。我們只要能完成公司規(guī)定的毛利額，收入就能保證?！?

由此，我們得出這樣的結論：績效查核抉擇門店的打點導向，A門店的績效思量側重于毛利率查核，因而對店員而言，只要賣毛利對照高的商品就能完成指標，而B門店的查核側重于毛利額，對店員來講，只要能孕育產生營銷舉動，就能或多或少地得到利潤。看似同一利潤查核指標，但對門店的競爭導向是差此外。