“從毛利額計(jì)算公式“毛利額=銷售額×毛利率”來看，控制毛利率或者毛利額，公司的經(jīng)營業(yè)績都可以得到保證。但在實(shí)際的門店經(jīng)營中，兩者卻導(dǎo)致店員服務(wù)方式有很大不同?！?/P>

不少連鎖藥店的經(jīng)營者在對(duì)門店經(jīng)理的考核中，將門店的毛利額考核或毛利率考核作為門店經(jīng)理日?？己说闹匾笜?biāo)之一，以此來確保和提升公司的盈利能力。從理論上講，這兩個(gè)指標(biāo)從利潤角度看屬于同一范疇，但大量的門店數(shù)據(jù)表明，考毛利率還是考毛利額，對(duì)門店的經(jīng)營業(yè)績和競爭導(dǎo)向所起的作用是不同的。

一個(gè)具有典型意義的案例

在武漢的中山路上相隔不到50米有A、B兩家不同連鎖公司的門店。A門店開業(yè)于2006年，B門店則在2009年；A、B兩門店的面積基本相同，店內(nèi)布局也比較類似，所經(jīng)營商品差異性不大。由于這兩家門店距離較近，競爭在所難免。于是在B門店開業(yè)后，這兩家門店就開始了競爭——先是A門店發(fā)起進(jìn)攻，全場藥品9.8折銷售，進(jìn)而是買贈(zèng)活動(dòng)；作為后來者的B門店也不甘示弱，全場藥品9.7折，買贈(zèng)活動(dòng)隨后開展；A門店看到后，在下一次的活動(dòng)中又加大了力度，全場9.5折；而B門店則降到了9.3折……

當(dāng)雙方把價(jià)格降到8.8折后，受利潤的壓力，雙方暫時(shí)停止了價(jià)格戰(zhàn)，進(jìn)而轉(zhuǎn)到會(huì)員戰(zhàn)上。A、B兩門店的會(huì)員制均無門檻，消費(fèi)者可以隨意加入，對(duì)會(huì)員的回饋均體現(xiàn)在積分換禮品上。在禮品上雙方開始了新一輪的變相價(jià)格戰(zhàn)……

競爭的結(jié)果是：雙方的銷售額均有所增長，但是增長幅度上，A門店的增長率明顯沒有B門店高；毛利率也有所增長，但B門店的毛利率增長幅度沒有A門店高；在客流量上，盡管A門店占有天時(shí)的優(yōu)勢，但是客流量增長幅度非常小，有的月份甚至呈下降趨勢，B門店則相反，客流量逐月遞增。

績效考核決定經(jīng)營導(dǎo)向

帶著一些疑問，我們進(jìn)行了深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)兩家連鎖的門店店長考核基本一樣，惟一的差異是：A門店的店長考核是以毛利率為主，B門店的店長考核是以毛利額為主。這個(gè)指標(biāo)的不同，為什么會(huì)帶來門店銷售額上的差異呢？

我們發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)績效考核點(diǎn)的不同使這兩家門店的店員在對(duì)消費(fèi)者的售中服務(wù)上存在著差異。無論A門店還是B門店，對(duì)進(jìn)門的消費(fèi)者都是笑臉相迎，當(dāng)消費(fèi)者指定購買品牌藥時(shí)，兩家門店的店員都無一例外地進(jìn)行著終端攔截，用高利潤的產(chǎn)品來攔截不賺錢的品牌藥。但是當(dāng)消費(fèi)者一再指定購買品牌藥的時(shí)候，A門店的店員則繼續(xù)推薦高利潤產(chǎn)品，遲遲不愿拿予品牌藥；而B門店的店員則一邊拿出藥品一邊進(jìn)行關(guān)聯(lián)用藥的推薦，即使消費(fèi)者不予購買，店員依舊笑臉相送。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？“我們的提成都是從高利潤產(chǎn)品來的，店長要求我們只賣高利潤產(chǎn)品，如果賣不賺錢的品牌藥，門店的毛利率會(huì)降低，不僅我們賺不到錢，相反還要從提成中予以處罰?！盇門店的店員如是說。

B門店的店員則認(rèn)為，“賣品牌產(chǎn)品，對(duì)我們的提成沒有什么影響，之所以售賣的原因，是為了讓消費(fèi)者滿意，即使這次不賺錢，但是下一次，來我們門店的幾率就很大，說不定就能賺錢了。我們只要能完成公司規(guī)定的毛利額，收入就能保證?！?

由此，我們得出這樣的結(jié)論：績效考核決定門店的管理導(dǎo)向，A門店的績效考慮側(cè)重于毛利率考核，因而對(duì)店員而言，只要賣毛利比較高的商品就能完成指標(biāo)，而B門店的考核側(cè)重于毛利額，對(duì)店員來講，只要能產(chǎn)生銷售行為，就能或多或少地獲得利潤?？此仆焕麧櫩己酥笜?biāo)，但對(duì)門店的競爭導(dǎo)向是不同的。