2016年的醫(yī)藥政策深深地波及到今年，甚至更長遠的將來，正如“蝴蝶效應(yīng)”一樣，裂變正在悄然發(fā)生……

仿制藥質(zhì)量和療效一致性評價將有近1.3萬多個批文被注銷，產(chǎn)品資源更加稀缺；藥品流通領(lǐng)域大整治，掛靠走票不開票等違法經(jīng)營行為受打擊；藥品生產(chǎn)工藝核對要求生產(chǎn)企業(yè)實際生產(chǎn)工藝與藥監(jiān)局批準(zhǔn)的生產(chǎn)工藝要一致，導(dǎo)致生產(chǎn)成本大幅上升甚至生產(chǎn)不出成品；分級診療試點加速推進，藥品終端格局驟變；還有營改增、兩票制、醫(yī)保控費、反商業(yè)賄賂等系列政策幾乎使所有醫(yī)藥人在本不確定性中面對更大的不確定性，每個人都在迷惘中尋找通往藍海的曲徑。

不缺產(chǎn)品，缺好產(chǎn)品

近幾年，經(jīng)濟進入新常態(tài)，大家都明白市場不缺產(chǎn)品，但似乎大家都覺得很難尋找到好產(chǎn)品。

工業(yè)廠家由于產(chǎn)能或銷售的原因，還有很多不錯的批文產(chǎn)品沒有生產(chǎn)，一直生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品，原材物料上升導(dǎo)致產(chǎn)品成本飆升，銷量卻不如以往，導(dǎo)致利潤下降，庫存增大，價格倒掛，進一步影響銷售。

醫(yī)藥商業(yè)在這場淘汰賽中更是凄風(fēng)苦雨，以醫(yī)院為主渠道的商業(yè)，受招標(biāo)、兩票制的政策影響，大企業(yè)因占有政策紅利，如魚得水搶占了更多地盤，而中小企業(yè)舉步維艱；以分銷配送為核心的公司，受大廠家壓貨、大連鎖壓價，受人力和物流成本上升等要素影響，本已超低的配送費難以支撐企業(yè)正常的經(jīng)營運作；以代理推廣作為商業(yè)模式的醫(yī)藥商業(yè)，既要面對廠家隨時會取消的代理權(quán)又要面對終端獅子大口的費用，兩頭受制于人，更是最積極尋找產(chǎn)品和轉(zhuǎn)換模式的群體。

醫(yī)院常常傳出低價藥、救命藥短缺嚴(yán)重，臨床醫(yī)生也總覺得無藥可用。藥店市場化程度高，有限的終端貨架資源成為大中連鎖藥店套現(xiàn)獲利的籌碼，她們通過高額的上架費來篩選所謂的好產(chǎn)品，更使得實力不夠的中小企業(yè)望而卻步。

的確，正如國務(wù)院最近發(fā)布的《關(guān)于進一步改革完善藥品生產(chǎn)流通使用政策的若干意見》開篇就明確表述“更好地滿足人民群眾看病就醫(yī)需求”，作為治病救人的特殊商品—藥品，群眾對它最主要的需求當(dāng)然是治得好病，質(zhì)量和療效好。然而97%的西藥是仿制藥，加上傳統(tǒng)的中藥中成藥，療效成為難以量化的因素，同質(zhì)化使得大家只能靠品牌產(chǎn)生差異，這樣藥品的商品屬性又被放大，特別是OTC零售市場，好賣的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好賣，又好賣又好賺的產(chǎn)品成為大家追逐的明星。

不缺模式，缺好模式

遠的不說，近年較熱的連鎖直供模式，一開始品牌廠家為滿足強勢連鎖對毛利的要求，以品牌產(chǎn)品的單獨規(guī)格專供連鎖，后來發(fā)現(xiàn)主打規(guī)格銷量大受影響，而專供規(guī)格的銷量也不如想象中那么好，產(chǎn)品的毛利又低，得不償失。接著，就是以單店為主的控銷模式橫掃全國，這種控銷模式為了讓各環(huán)節(jié)得到滿意利益，在出廠價沒有多大下調(diào)空間的前提下，只能拉高零售價，卻使一般品牌產(chǎn)品的價格高于大品牌產(chǎn)品的售價，令消費者有被欺騙的感覺。

現(xiàn)在，控銷模式成為一種常態(tài)，言必控銷以使市場和價格得到保護，使利益得到保障。很多創(chuàng)新者把目光從藥店轉(zhuǎn)到醫(yī)療診所，以所謂的特色醫(yī)療技術(shù)吸引醫(yī)生和顧客，諸如透皮技術(shù)、穴位療法、封閉療法、專科特色等花樣百出的概念，雖新鮮好奇但大多曇花一現(xiàn)難以為繼。畢竟，沒有真正為客戶帶來價值，而產(chǎn)品的價格虛高卻是事實。

能讓用戶滿意又能讓客戶賺到錢才是好模式。用戶滿意說明產(chǎn)品療效好，能解決用戶的需求和痛點，客戶賺到錢說明客戶不僅愿意買也愿意賣，能解決營銷價值鏈的合理分配。對國內(nèi)大多數(shù)廠家來說，一直過于重視營銷而忽略技術(shù)，過于偏向需求側(cè)尋求解決之道，而不重視供給側(cè)的創(chuàng)新。

不貪大而全，求小而美。

近年來政府大力提倡供給側(cè)改革，供給側(cè)改革的核心是調(diào)整結(jié)構(gòu)，使經(jīng)濟要素能實現(xiàn)最優(yōu)配置，從而提升經(jīng)濟增長的質(zhì)量和數(shù)量。醫(yī)藥行業(yè)在過去的十多年里，由于政策和人口紅利等諸因素，使得醫(yī)藥增長幾乎是國家GDP增長的二倍，廠家享受著這紅利都活得比較滋潤，不愿加大研發(fā)投入，導(dǎo)致今天西藥仍有97%是仿制藥，導(dǎo)致一個中成藥產(chǎn)品，上百個廠家生產(chǎn)，質(zhì)量良莠不齊，價格差距懸殊，企業(yè)在營銷上舍得花錢，在產(chǎn)品上很小氣。

頤良方誕生于這樣的環(huán)境，必須從供給側(cè)開始創(chuàng)新，尋求突破，與眾不同才能標(biāo)新立異創(chuàng)造佳績。

頤良方只專注做中藥顆粒劑。因為顆粒劑是最接近傳統(tǒng)中藥湯劑的劑型，質(zhì)量穩(wěn)定，工藝嫻熟，吸收快，服用方便，消費者接受度高。通過做好顆粒劑，成為消費者心目中的顆粒劑大王、購買的首選。頤良方把感冒發(fā)燒咳嗽等家庭自我藥療使用比較多的產(chǎn)品作為入口，篩選療效明顯深入人心的產(chǎn)品作為核心，如感冒靈顆粒，中西藥結(jié)合療效好；又如千年經(jīng)典處方的小柴胡顆粒、銀翹解毒顆粒，防病治病效果明顯。

戰(zhàn)略不僅要確定做什么，也要明確不能做什么。頤良方定位為顆粒劑大王，只經(jīng)營十大顆粒劑：復(fù)方金銀花顆粒、感冒靈顆粒、銀翹解毒顆粒、板藍根顆粒、復(fù)方板藍根顆粒、夏桑菊顆粒、小柴胡顆粒、小兒咳踹靈顆粒、小兒氨酚黃那敏顆粒、小兒七星茶顆粒。品牌不追求大而全，追求小而美。把十大顆粒產(chǎn)品每一款都做到同品名的前三名，就能真正成就顆粒劑大王的美譽了。

為了保證產(chǎn)品質(zhì)量和療效，頤良方只和廣東的大型生產(chǎn)廠家合作，選地道藥材，執(zhí)行最新藥典標(biāo)準(zhǔn)，實行最高內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，切實保證藥品高品質(zhì)。如復(fù)方金銀花顆粒是和醫(yī)藥工業(yè)百強悅康集團廣州悅康生物制藥合作，悅康的顆粒劑車間6000多平方米，通過以嚴(yán)謹(jǐn)高標(biāo)準(zhǔn)著稱的日本CGMP認(rèn)證。這樣的資源，就應(yīng)該得到更優(yōu)質(zhì)的配置，專注做顆粒劑，產(chǎn)生更好的效益。

不走老路，簡單上路

過去，普藥進入市場先找九州通這樣的一級商，然后招聘人員進行一二級分銷，最后在終端開展促銷。頤良方不走傳統(tǒng)深度分銷人海戰(zhàn)術(shù)的老路，那樣必然會使社會庫存增大、渠道價格混亂、營銷費用偏高，客戶無利可圖。

供給側(cè)改革與之相適應(yīng)的策略是“去庫存、去產(chǎn)能、去杠桿”。市場已經(jīng)是供過于求的年代，用心做好產(chǎn)品的前提下，用最簡單的方式去滿足用戶需求。頤良方采取簡單的三招，煥發(fā)驅(qū)動力：“省區(qū)代理，連鎖帶動，公益服務(wù)”。通過以合伙人的方式找到省區(qū)代理商，代理商是合伙人為自己打工，全權(quán)負(fù)責(zé)渠道銷售；頤良方聯(lián)合中國藥店管理學(xué)院等優(yōu)質(zhì)資源，開發(fā)區(qū)域龍頭連鎖藥店，通過大連鎖帶動終端銷售；最后頤良方以公益營銷為客戶和消費者提供服務(wù)，提升品牌的知名度和美譽度。

要滿足各級經(jīng)銷商的需求，也要考慮消費者與市場同類產(chǎn)品比價的因素，合理分配價值，必須做到產(chǎn)銷均衡，不能壓貨；要控制好庫存，不能加大促銷杠桿，要合理分?jǐn)傎M用；不能坐等顧客，要創(chuàng)造需求，搶奪顧客。這些很簡單的營銷圭臬，常常被我們遺忘，因為我們太在乎增長的數(shù)字而忽略市場的實際需求，太過于追求流行的概念和模式，造成營銷價值鏈成了無源之水無本之木。

實施阿米巴/合伙人

供給側(cè)創(chuàng)新，人才是關(guān)鍵，而人才也是最大的成本。中小企業(yè)難以通過高薪吸引人才，只能靠機制靠激勵吸引到想要的人才。再好的商業(yè)計劃也要靠人去實現(xiàn)，再好的行動方案也要靠人去執(zhí)行。頤良方要讓每一個銷售經(jīng)理都能成為創(chuàng)業(yè)合伙人，成為利益共同體；讓每一個經(jīng)理都能成為事業(yè)合伙人，成為事業(yè)共同體；讓每一個經(jīng)理都能成為資本合伙人，成為命運共同體。

阿米巴是稻盛和夫提出的經(jīng)營哲學(xué)和精細的部門獨立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進行細胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)成長，讓每一位員工成為主角，積極參與經(jīng)營，大膽創(chuàng)新勇于嘗試，依靠智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

事業(yè)合伙人是以共同事業(yè)為牽引，以客戶為中心，以奮斗者為本，企業(yè)平臺化，員工合伙化，借用阿米巴把組織變小，把財務(wù)會計變?yōu)榻?jīng)營會計，把不同的經(jīng)營者變?yōu)橥耐?、齊創(chuàng)共享的合伙人經(jīng)營模式。

阿米巴把組織化小利于創(chuàng)新經(jīng)營，合伙人把利益化大利于銷售管理，這樣組建的團隊能起到一個班相當(dāng)于一個團的戰(zhàn)斗力，開疆拓土自然所向披靡。

公益先行，品牌突破

對于大多數(shù)中小藥企而言，資源有限，必須集中優(yōu)勢兵力，打開市場突破口，占領(lǐng)顧客心智，才能站穩(wěn)腳跟謀更大發(fā)展。依靠強大的廣告建立品牌顯然不切實際，在互聯(lián)網(wǎng)自媒體盛行的當(dāng)下，唯有創(chuàng)新才有出路。

四川、重慶是經(jīng)濟大省也是勞務(wù)輸出大省，外出務(wù)工不能照顧小孩，留守兒童是父母最痛心的牽掛。頤良方成立“一盒顆粒，十分愛心”公益金，每銷售一盒頤良方顆粒劑，頤良方將捐出0.1元注入公益金，用于關(guān)愛留守兒童。按頤良方一年銷售十萬箱顆粒劑產(chǎn)品估算，即1000萬盒，可以為公益金注入100萬元，用于關(guān)愛留守兒童。

通過頤良方公益金的品牌推廣，彰顯頤良方的愛心與責(zé)任，結(jié)合連鎖藥店共同實施，很快吸引住顧客的眼球，成為消費者購買同類產(chǎn)品的優(yōu)先選擇。畢竟，消費者購買一盒頤良方顆粒，相當(dāng)于自己為留守兒童捐了錢獻了愛心，也是一種榮耀。

從切入川渝市場短短的幾個月，頤良方銷售業(yè)績超出公司預(yù)期，銷售達到500萬元。若按全年估算，銷售收入能突破1500萬元，重點產(chǎn)品復(fù)方金銀花顆粒、感冒靈顆粒均超過50萬盒，成為市場有競爭力的品牌，為實現(xiàn)頤良方二年超億元的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。