近年來中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，但目前國內(nèi)藥企在戰(zhàn)略上仍存在著很多問題。企業(yè)始終沒能形成真正的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略思維，這必將對(duì)藥企的發(fā)展造成巨大的阻礙。北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人史立臣在對(duì)國內(nèi)多家性質(zhì)各異的藥企做培訓(xùn)時(shí)，同許多企業(yè)老板、高層進(jìn)行內(nèi)部審視和檢索發(fā)現(xiàn)藥企內(nèi)部存在的很多問題，主要表現(xiàn)如下：

（1）藥企內(nèi)部想法各異，有很多分歧，爭(zhēng)吵不休：未來如何發(fā)展一籌莫展。

（2）國家各地的醫(yī)改政策和招投標(biāo)花樣頻出：怎樣從中分得一杯羹，公共關(guān)系體系應(yīng)怎樣建立？

（3）行業(yè)內(nèi)很多企業(yè)都進(jìn)入多元化之路：房產(chǎn)、能源、日化、藥妝、食品和飲料等，多元化之路到底該如何進(jìn)行？

（4）醫(yī)藥環(huán)境變化迅速：原有規(guī)劃已經(jīng)不適用，如何制訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃，適應(yīng)醫(yī)藥新環(huán)境？

（5）資本操作的不合理：怎樣引進(jìn)和運(yùn)用資本力量？

（6）盲目引進(jìn)國外的管理理論：如何學(xué)以致用，構(gòu)建適合本國企業(yè)發(fā)展的自身的盈利模式？

（7）資源過度分散：企業(yè)如何充分發(fā)揮資源整合的效應(yīng)？

上述問題看似彼此關(guān)聯(lián)不大，但究其根底都是藥企的戰(zhàn)略規(guī)劃問題。

例如，九芝堂的經(jīng)營(yíng)困境——人才的流失，管理因素逐步弱化了旗下的金融資產(chǎn)和醫(yī)藥資產(chǎn)的控制力。企業(yè)試圖通過營(yíng)銷變革擺脫困境，但是，營(yíng)銷改革需要企業(yè)多方面的協(xié)調(diào)配合，而新老管理層的磨合難免出現(xiàn)問題，解決這些問題的關(guān)鍵是必須明晰企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。九芝堂需要先理清企業(yè)的發(fā)展路徑和規(guī)劃，之后再逐步解決經(jīng)營(yíng)中的各種問題，才會(huì)逐步走向正軌。九芝堂未來如何發(fā)展？如何構(gòu)建適合九芝堂的優(yōu)勢(shì)體系？如何確定九芝堂的多元化戰(zhàn)略？清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃是九芝堂重整旗鼓的重中之重。長(zhǎng)遠(yuǎn)看來，九芝堂依然有成為成功公司的基因和前景。

一、國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)步入資源競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代

目前由于國家醫(yī)藥政策和醫(yī)療政策的推進(jìn)和國內(nèi)外藥企的彼此間直面競(jìng)爭(zhēng)的加劇，中國醫(yī)藥企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了路徑發(fā)展中的資源競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。

我國醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)歷了多小散亂差的競(jìng)爭(zhēng)格局后，進(jìn)入了路徑發(fā)展中的資源競(jìng)爭(zhēng)階段。這一階段首先需要整合醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)和醫(yī)藥行業(yè)外的各種資源，其次是在整合資源的進(jìn)程中對(duì)進(jìn)行資源的充分提煉和優(yōu)化，形成真正的資源優(yōu)勢(shì)。獲得資源優(yōu)勢(shì)的前提是需要較強(qiáng)的規(guī)劃能力，在規(guī)劃中明確企業(yè)發(fā)展路徑后，才能更好地進(jìn)行資源整合，強(qiáng)化管理理念。

目前大型國企國藥和華潤(rùn)都在全力對(duì)醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)外的各種資源進(jìn)行兼并收購，戰(zhàn)略意圖非常明顯，先把資源抓到手，以期在未來發(fā)展中獲得優(yōu)勢(shì)。他們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，在自身具備資本優(yōu)勢(shì)的前提下，資源是未來醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展的重點(diǎn)。

二、公共關(guān)系資源是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵

在資源競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，最主要的是公共關(guān)系資源，這一點(diǎn)外資企業(yè)看得非常明楚。比如2013年的新版基藥目錄中，眾多外資藥企的品種成為基本藥物。在抗腫瘤藥物中，幾乎每個(gè)品種都有外資藥物的身影，這就是外資藥企開始注重和占據(jù)基層醫(yī)療公共資源的開始。

醫(yī)療器械方面，隨著中國醫(yī)改的深化，越來越多的外資醫(yī)療企業(yè)開始關(guān)注二三線城市、基層醫(yī)療市場(chǎng)的市場(chǎng)資源，這些基層市場(chǎng)資源是公共資源的一部分。外資企業(yè)通過和國內(nèi)企業(yè)合作或者成立公司掌控這些市場(chǎng)資源。美國BD公司亦通過收購專業(yè)制藥公司進(jìn)入藥學(xué)領(lǐng)域，同時(shí)開始滲入中國基層醫(yī)療市場(chǎng)。目前美國BD公司已聯(lián)合國藥器械展開試運(yùn)營(yíng)合作模式，借助國藥器械現(xiàn)有的分銷網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化布局。

構(gòu)建和運(yùn)行高效率的公共關(guān)系管理體系能讓企業(yè)最快地獲得資源，整合資源和優(yōu)化資源。獲得資源的前提是在擁有公共資源的基礎(chǔ)上獲取和運(yùn)用資本的能力。無論是獲得公共關(guān)系資源還是資本資源，都離不開信息。專業(yè)化團(tuán)隊(duì)和管理體系能快速獲取、跟進(jìn)和利用信息，優(yōu)化資源形成企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。人才是整個(gè)資源獲得的關(guān)鍵。

三、國內(nèi)外醫(yī)藥企業(yè)的成功戰(zhàn)略

現(xiàn)在外資藥企都在重構(gòu)在華的發(fā)展戰(zhàn)略，這是強(qiáng)化在中國占據(jù)和掠奪資源的能力。我們可以看到，外資藥企在華戰(zhàn)略的變化：

（1）全額收購或控股中國本土醫(yī)藥企業(yè)，比如美敦力收購康輝公司；

（2）與中國企業(yè)組建合資公司，比如海正藥業(yè)與美國輝瑞設(shè)立海正輝瑞制藥有限公司。海正和輝瑞的結(jié)合，正是輝瑞在中國市場(chǎng)戰(zhàn)略的延伸；

（3）建立生產(chǎn)基地。根據(jù)中國外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)藥品研制和開發(fā)行業(yè)委員會(huì)(RDPAC)的數(shù)據(jù)顯示，目前該協(xié)會(huì)旗下的37家會(huì)員公司中，70%以上已在中國設(shè)立了生產(chǎn)廠，工廠數(shù)量達(dá)到50家；

（4）與中國企業(yè)開展單產(chǎn)品合作，比如，海翔藥業(yè)與輝瑞制藥下屬子公司輝瑞亞洲制造公司簽訂了關(guān)于鹽酸克林霉素系列有關(guān)產(chǎn)品的合作協(xié)議；

（5）購買國內(nèi)公司股票，比如，美敦力購買深圳先健科技公司19%的股權(quán)，獲得先健公司的產(chǎn)品分銷權(quán)。

上述的幾種外資藥企在華重構(gòu)的戰(zhàn)略，關(guān)鍵都是對(duì)中國醫(yī)藥市場(chǎng)各種資源占據(jù)能力的強(qiáng)化。

我國藥企無論目前是否有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，都要重新審視戰(zhàn)略，看一下自己的戰(zhàn)略是否以資源競(jìng)爭(zhēng)為核心構(gòu)建的。在路徑發(fā)展的資源競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，如果單純地勾畫目標(biāo)，缺乏具體的資源獲取和整合，為每一步的戰(zhàn)略發(fā)展路徑都匹配好資源和能力的話，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)期是一句空話。

本文節(jié)選自北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人史立臣《醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略》，本書已有中華工商聯(lián)合出版社出版發(fā)行，各大電商平臺(tái)均有銷售。

北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心匯集了眾多醫(yī)藥、醫(yī)療和健康行業(yè)內(nèi)的專家和實(shí)戰(zhàn)人士，創(chuàng)始人史立臣領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為醫(yī)藥、醫(yī)療和健康企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃、轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、新營(yíng)銷體系建設(shè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品策劃、集團(tuán)管控、人力資源、薪酬績(jī)效、并購重組、投融資支持、盡職調(diào)查等全方位的專業(yè)管理咨詢服務(wù)。

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