談戰(zhàn)略設計——我與管理的約會（56）

戰(zhàn)略設計是戰(zhàn)略管理的基礎和核心，它為企業(yè)經(jīng)營指明方向，是戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估的基礎。戰(zhàn)略設計不同于經(jīng)營計劃，計劃受自己能力的限制，而戰(zhàn)略管理則要沖破企業(yè)自身能力的限制，甚至借助于外腦來發(fā)展自己。

戰(zhàn)略設計是對企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營活動的關系的描述，它包括內(nèi)部價值鏈的設計以及企業(yè)外部關系的協(xié)調。緊密型戰(zhàn)略設計和松散型戰(zhàn)略設計是兩種代表性的設計模式。緊密型戰(zhàn)略設計及主要體現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)部管理注重規(guī)范化，企業(yè)的外部關系注重合約化。這一戰(zhàn)略模式強調規(guī)范化的管理，主張用嚴密的制度確保企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營與管理活動的正常運轉，以合約化的方式協(xié)調與外部的聯(lián)系。

松散型戰(zhàn)略設計更加強調開放式與靈活的管理模型。這一戰(zhàn)略設計注重企業(yè)內(nèi)部管理的靈活性，以便適應外界環(huán)境不斷變化的需要，且更注重與供應商以及客戶保持長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。

對于兩種戰(zhàn)略設計各有利弊，其中緊密型戰(zhàn)略設計可以大大降低企業(yè)的經(jīng)營風險，提高企業(yè)管理的效率，而松散型戰(zhàn)略設計能夠促使企業(yè)靈活地適應千變?nèi)f化的外界環(huán)境，增強企業(yè)的競爭能力。

筆者曾經(jīng)長期跟蹤一個項目，基本是結合了緊密型戰(zhàn)略設計與松散型戰(zhàn)略設計的特點，在不同時期，采用不同的戰(zhàn)略設計方式。項目開始第一年，基于石材行業(yè)的整合特點，項目組給予制定了一年期的發(fā)展規(guī)劃，基于調研的狀況，以及對自有資源及能力的預估，制定了一套年度發(fā)展計劃。主要包括：

一、總體發(fā)展思路

1、集中策略：年度公司將集中于石材貿(mào)易、集中做建筑石材貿(mào)易、集中于石材銷售渠道建設、集中做好某地區(qū)及周邊的石材市場……

2．拓展上游石材資源：以獲取上游石材資源作為公司持續(xù)經(jīng)營的重點，進一步開發(fā)建筑石材和其它石材新產(chǎn)品，建立穩(wěn)定的國內(nèi)采購渠道……

3．以某地區(qū)市場渠道建設和重塑某地區(qū)石材市場為當年工作中心，并輻射整個華東市場，并成為公司未來持續(xù)經(jīng)營的基礎……

二、經(jīng)營目標

1．20XX年公司實現(xiàn)合并收入XX億元，約合XX萬平米；其中某地區(qū)市場達到XX億元。當年目標的實現(xiàn)將為公司今后三年XX億元定堅實的基礎……

2．通過20XX年集中策略的實施，確立公司在某地區(qū)建筑石材行業(yè)最大供應商的市場地位……

3．通過引入XX個建筑石材產(chǎn)品，確立X個拳頭產(chǎn)品……

三、產(chǎn)品及營銷

1．大力發(fā)展建筑石材，工作中心在于培育市場培育客戶……

2．組織引入及積極探索國外進口、廈門加工、廈門和某地區(qū)銷售的模式……

3．積極拓展國際采購和海外銷售業(yè)務……

4．積極拓展消費品制造商（如櫥柜產(chǎn)品）等大客戶，有選擇的發(fā)展工程業(yè)務……

5．上游資源投資，形成相對固定的礦山資源投資管理模式，形成成熟的加工設備租賃+產(chǎn)品包銷模式……

6．拓展銷售渠道，在這些地區(qū)擬采用直營店面銷售方式。這些地區(qū)全年實現(xiàn)銷售收入XX億元，開拓國際市場，力爭實現(xiàn)出口銷售收入XX億元……

四、組織與人力資源發(fā)展

1．20XX年，初步形成較為完善的公司組織架構和運營管理模式……

2．新公司組建，在整合目前資源基礎上，組建新的管理公司，負責參控股礦場、銷售公司和加工廠新業(yè)務的發(fā)展、整個集團體系的運營、行政、財務、人力資源管理……

3．人員招聘與發(fā)展：20XX年底公司總體人員達到XXXX人左右，其中管理公司約XXX人；重點招聘采購、銷售、渠道發(fā)展與管理、國際貿(mào)易業(yè)務人員……

4．初步建立較為完善的績效考核體系，探索公司中高層人員的發(fā)展規(guī)劃，積極探索年薪制、股權激勵等模式……

年末，目標實現(xiàn)，第二年在制定年度發(fā)展計劃時變?yōu)槿缦?hellip;…

六、總體發(fā)展思路及模式

1、專注高端需求市場，以XX為契機，探索與五星級酒店、高端寫字樓、精裝修住宅及標志性公建等高端需求的合作路線，藉此與中國知名房產(chǎn)，建筑工程企業(yè)，石材批發(fā)、加工、裝飾企業(yè)建立特供伙伴關系……

2、分聚結合產(chǎn)品戰(zhàn)略，以工程大批量訂單產(chǎn)品為基礎，結合國內(nèi)外銷售及國外礦山狀況，選擇年需求量達到XX萬平米的產(chǎn)品作為20XX年度的核心產(chǎn)品……

3、聚焦于進口荒料，充分調動國內(nèi)市場，發(fā)揮國內(nèi)采購潛力。豐富完善公司平臺，豐富其作為石材增值、展示、客服的平臺，以石材為主題，吸引國內(nèi)外高水平的人才參與合作，通過模式創(chuàng)新，匯聚國際優(yōu)良石材產(chǎn)品，完善公司的內(nèi)部利潤核算體系，建立部門與個人業(yè)績考核體制，使之成為石材專業(yè)人士創(chuàng)業(yè)的平臺……

七、業(yè)務發(fā)展目標

八、當年的重要工作

九、運營管理與支持

由此看來，戰(zhàn)略設計是計劃的一種，但它不同于一般經(jīng)營計劃。企業(yè)戰(zhàn)略是一種帶有全局性、長遠性和根本性的經(jīng)過系統(tǒng)設計的計劃。它通過對未來多變環(huán)境的預測及企業(yè)自身優(yōu)勢的分析，選擇企業(yè)最優(yōu)的發(fā)展方向和競爭方式，以適應未來環(huán)境和贏得競爭優(yōu)勢，保持企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展。戰(zhàn)略設計必定包括特定競爭方式的選擇。

約會收獲：只有真正置身于企業(yè)，你才能對戰(zhàn)略設計有自己能嵌入式的想法，從而使戰(zhàn)略設計能夠與企業(yè)完全共生，在執(zhí)行時有事半功倍的效果。 

談戰(zhàn)略決策——我與管理的約會（57）

戰(zhàn)略決策是解決全局性、長遠性、戰(zhàn)略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵，它關系到企業(yè)生存和發(fā)展。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)略管理中極為重要的環(huán)節(jié)，其起著承前啟后的樞紐作用。

戰(zhàn)略決策依據(jù)戰(zhàn)略分析階段所提供的決策信息，包括行業(yè)機會、競爭格局、企業(yè)能力等方面。戰(zhàn)略決策要綜合各項信息確定企業(yè)戰(zhàn)略及相關方案。戰(zhàn)略實施則是更詳細地分解展開各項戰(zhàn)略部署，實現(xiàn)戰(zhàn)略決策意圖和目標。

戰(zhàn)略決策三要素是指在戰(zhàn)略制定過程中所涉及到的三個影響戰(zhàn)略決策的因素，即戰(zhàn)略背景、戰(zhàn)略內(nèi)容、戰(zhàn)略過程。戰(zhàn)略決策的步驟可分為戰(zhàn)略定位決策、戰(zhàn)略指標決策、業(yè)務戰(zhàn)略決策三個步驟。

筆者通過曾經(jīng)給一家兵裝集團下屬二級集團作的咨詢來說明此類決策。兵裝集團旗下有一個A集團，為了配合兵裝集團 “622”戰(zhàn)略的推進，A集團制定了“1338”戰(zhàn)略發(fā)展綱要，提出了“高舉一面旗幟、實現(xiàn)三大目標、提升三種能力、重點抓好八項工作”的戰(zhàn)略措施，但是A集團在選擇目標市場、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)路徑及具體實施策略上尚不明確。在戰(zhàn)略決策過程中，主要圍繞A集團資源與能力狀況、A集團業(yè)務定位、A集團主要戰(zhàn)略舉措來展開。

從A集團資源與能力狀況來看

優(yōu)勢包括：中高層領導求發(fā)展的良好意識，企業(yè)職工較強的凝聚力，國內(nèi)主機市場較好的品牌地位，相比國內(nèi)企業(yè)較好的技術基礎，軍工市場具有一定的保障基礎。

劣勢包括：資產(chǎn)周轉速度慢，成本與費用較高，缺乏資本運作的經(jīng)驗，籌資渠道不通暢，人力資源結構不很合理，產(chǎn)能不足、生產(chǎn)流程不夠優(yōu)化，缺乏面向價值鏈體系的有效管理，企業(yè)負擔較重，地方政府支持環(huán)境不好。

從A集團業(yè)務定位來看

企業(yè)定位，圍繞汽車零部件的產(chǎn)業(yè)鏈，A集團積極為柴油機主機廠商、民用船舶、軍工領域等其它產(chǎn)業(yè)領域的發(fā)展提供XX集成化的產(chǎn)品與技術服務，相互之間形成協(xié)同發(fā)展的業(yè)務體系，并努力培育XX集成化能力……

業(yè)務定位，A集團以現(xiàn)有的中高檔柴油機XX制造業(yè)務為基礎展開產(chǎn)業(yè)布局，以柴油機XX作為未來五年的核心業(yè)務；根據(jù)主機廠商模塊化采購的需求，嘗試XX配套集成能力的培育業(yè)務；同時抓住與XX汽車配套機會，適量發(fā)展汽油機XX的機會型業(yè)務……

從A集團主要戰(zhàn)略舉措來看

發(fā)展階段：A集團戰(zhàn)略發(fā)展劃分為三個階段，近期（20XX～20XX）是存量擴張，能力培育階段，立足“技術優(yōu)勢”，中期（20XX～20XX）是產(chǎn)能擴張、增量衍生階段，致力于“國內(nèi)領先”，長期（20XX～20XX）是獨立邁進，創(chuàng)新發(fā)展階段，實現(xiàn)“經(jīng)營國際化”……

實施思路：A集團戰(zhàn)略發(fā)展的整體思路是“1338”，即一條發(fā)展主線（以XX制造為核心，推進二次創(chuàng)業(yè)）、三大業(yè)務平臺（柴油機XX制造業(yè)務、XX集成/合作業(yè)務、汽油機XX業(yè)務），三個發(fā)展目標（規(guī)模大、技術新、職工富），八項實施策略（組織、人才、成本控制、技術研發(fā)、產(chǎn)能、營銷、資本運作和戰(zhàn)略聯(lián)盟）”……

資源配置：以組織調整、人力資源建設為基礎，A集團逐步推進技術、市場和資本等各種資源的配置過程，形成與不同業(yè)務特點和發(fā)展階段緊密結合的企業(yè)資源規(guī)劃體系。

戰(zhàn)略實施則可以以重點工作和戰(zhàn)略里程碑的外殼表達。

重點工作

優(yōu)化價值鏈，改善生產(chǎn)布局，加強成本控制，提高現(xiàn)有設備的產(chǎn)能；完成A集團的股份制改造工作，引進戰(zhàn)略投資者，解決籌資渠道不暢問題；加快與外資合作的談判進程，確定A集團的合資底限；現(xiàn)有柴油機XX業(yè)務大幅度發(fā)展，并依靠合資合作等提升技術能力，優(yōu)化產(chǎn)品結構；分離營銷公司，成立具有獨立法人資格的銷售公司，搭建對外擴張的平臺；建立目標管理體系，把個人所得與部門的業(yè)績考核有機地結合起來。

戰(zhàn)略里程碑

20XX年：實現(xiàn)A集團上市，加速產(chǎn)業(yè)布局；A集團成功上市；收購一家XX專業(yè)生產(chǎn)廠家，獲取成套生產(chǎn)設備與客戶資源，實現(xiàn)快速擴張；選擇XX四配套企業(yè)，加強合作（購并、合作、聯(lián)盟），進行四配套業(yè)務的拓展；尋求互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，共同開發(fā)XX新材料技術；

20XX年：完成產(chǎn)業(yè)總體布局；四配套業(yè)務形成一定規(guī)模；低成本擴張業(yè)務基本完成產(chǎn)業(yè)布局（收購一家、托管一家、聯(lián)盟一家）；完成維修市場的經(jīng)銷商渠道布局；

20XX年：融入全球采購的鏈條；XX出口達到一定份額；建立海外代理機構，開拓海外XX市場；20XX年及以后：成就國內(nèi)柴油機XX的領先企業(yè)。

約會收獲：戰(zhàn)略決策從表現(xiàn)形式來看，是一份份文件，一份份會議紀要，真正的決策過程是充滿了火藥桶的味道。最近看到徐小平談新東方，談到被趕出董事會的那種情況，可想而知里面的氣氛如何，還有民生銀行的董事會原發(fā)起人原第一大股東趕出董事會，趕出的過程就是企業(yè)的決策過程。當然，我們很多情況都是在和風細雨中，但是這并不影響決策的效力。

談剩者為王——我與管理的約會（58）

總結出審視公司戰(zhàn)略可以參照外部環(huán)境，基于價值鏈，挖掘公司的核心競爭能力。在經(jīng)濟危機的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略需要重新進行定位；對企業(yè)的整個經(jīng)營狀況，特別是在今后三年到五年的發(fā)展趨勢，對企業(yè)基本的產(chǎn)品定位、服務定位需要重新進行思考。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，相應的采取戰(zhàn)略的加法、戰(zhàn)略的減法來實現(xiàn)。戰(zhàn)略最終要解決公司的長治久安，更好的生存發(fā)展，從自然規(guī)律來看，適者生存，剩者為王。

所謂戰(zhàn)略的加法，就是先將企業(yè)做強，再利用外部環(huán)境中的機會，適時地將資源向外部更有吸引力的市場機會方向轉移，調整戰(zhàn)略資源進入新的事業(yè)，也就是開展多元化經(jīng)營。戰(zhàn)略的加法需要培育具有競爭優(yōu)勢的資源，并使之在各下屬企業(yè)得以應用，強調發(fā)展不同的下屬企業(yè)可以共享的技術或其它方面的競爭力，是企業(yè)成功的主要戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過戰(zhàn)略協(xié)同效應把這些競爭力應用到企業(yè)不同的終端產(chǎn)品上去，通過戰(zhàn)略的加法可以創(chuàng)造新的生產(chǎn)力，節(jié)約交易成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，分散市場風險。

在經(jīng)濟危機的情況下做戰(zhàn)略加法的企業(yè)較少，但是近來，涉及金額上億的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)股權轉讓交易中，相當一部分與土地或者房產(chǎn)項目有關。涉及金額最大的上海仙樂斯房地產(chǎn)公司，掛牌金額達到2.4億元人民幣。由于經(jīng)濟危機，導致今年以來資本市場上針對房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)銀根收緊，一些擁有待開發(fā)土地和項目的開發(fā)商資金緊張，急需要尋求實力強勁的開發(fā)商合作。一些實力強勁的大型開發(fā)商在國內(nèi)加快了“跑馬圈地”的步伐，看準了中小開發(fā)商出售股權、尋求資金的良機。 2008年9月26日，上海萬科房地產(chǎn)有限公司與上海地杰置業(yè)有限公司簽訂合作協(xié)議，萬科收購上海地杰置業(yè)有限公司的50%股權，獲取地杰國際城項目。在不到一年的時間，萬科已經(jīng)相繼從恒大地產(chǎn)、南都地產(chǎn)等開發(fā)商手中獲得了上海地區(qū)建筑面積達300萬平方米的土地開發(fā)權。據(jù)萬科董事會主席王石在2008年12月6日的“中國企業(yè)領袖年會”上透露，萬科的戰(zhàn)略調整使得萬科在2008年取得了市場份額同比增長50%的業(yè)績。

戰(zhàn)略的減法，也就是收縮型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略水平和基礎上采用收縮或者撤退的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的收縮有時是一種短期性的調整行為，對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品實行收縮，比如砍掉某些品種甚至產(chǎn)品線；有時是戰(zhàn)略調整的一種方式，企業(yè)在市場領域上進行收縮或者撤退，比如放棄某些市場，緊縮資源開支，實行減薪減員、控制成本等。在經(jīng)濟危機的情況下，采取戰(zhàn)略的減法基本上已經(jīng)成為常態(tài)，成為眾多企業(yè)行之有效，廣為推崇的法寶。

1997年亞洲金融風暴中，韓國三星電子經(jīng)過認真反思，決定放棄多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并大幅度調整戰(zhàn)略布局，加強核心產(chǎn)業(yè)，進行專業(yè)化經(jīng)營。三星電子將多元化經(jīng)營收縮于面向二十一世紀的核心業(yè)務：數(shù)字產(chǎn)品；并鎖定競爭對手為索尼和飛利浦。正因為如此，1999年三星電子銷售額達到100億美元，純利達11億美元，分別比1998年增長了24%和858%。三星電子在實行戰(zhàn)略的減法同時，集中優(yōu)勢資源，重視自身的核心能力建設，先后壓縮了BP機、交換機、小家電的規(guī)模，把多媒體及家電、信息與通訊和半導體三大領域作為公司核心業(yè)務。到1999年底，三星的附屬機構和子公司從65個減少到40個，并關閉了大量的海外機構，三年共減員35%，人均營業(yè)額從1997年的225萬美元增加到了1999年的430萬美元。

已經(jīng)過去的經(jīng)濟危機，已經(jīng)對實體經(jīng)濟造成影響，鑒于此，筆者認為，不論實行戰(zhàn)略的加法還是戰(zhàn)略的減法，都可以從外部環(huán)境中所存在的諸多機會，精心選擇少數(shù)幾個能夠充分發(fā)揮其資源和能力優(yōu)勢的機會，并預見未來將會出現(xiàn)的機會。公司提前準備，未雨綢繆，培養(yǎng)相關的資源和能力。做戰(zhàn)略加法的企業(yè)，也是基于現(xiàn)有價值鏈，對價值鏈進行重塑，業(yè)可以借鑒戰(zhàn)略的減法操作方式，對戰(zhàn)略重新定位，發(fā)揮戰(zhàn)略的最大協(xié)同作用。做戰(zhàn)略減法的企業(yè)，公司應該更專注于培養(yǎng)、強化以及發(fā)揮自身的優(yōu)勢能力，做自己最擅長的業(yè)務，而把自己不擅長的業(yè)務讓給更擅長的人去做。

約會收獲：成王敗寇，剩者為王。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，茍且偷生為第一位，發(fā)展屬于第二位。正如皮之不存，毛將焉附，在真正的決策過程中，一定要仔細考慮哪些可能會要了企業(yè)的命，哪些是錦上添花。