一、 志存高遠、前瞻布局

　　從2002年創(chuàng)立公司，到2004年重新進行戰(zhàn)略規(guī)劃，再到2010年推動整體戰(zhàn)略發(fā)展，一品紅的每一步戰(zhàn)略轉型，都顯現(xiàn)出企業(yè)經營層的前瞻性。當外部環(huán)境利好時，一品紅居安思危，對行業(yè)趨勢和自身發(fā)展迅速做出判斷并及時調整戰(zhàn)略布局，甚至不惜放棄眼前的既得利益，這份睿智和魄力是難能可貴的。發(fā)展是新事物不斷戰(zhàn)勝舊事物的曲折過程，中間必經否定階段，只有消除消極因素、保留積極因素，才能正確導向，一品紅企業(yè)的成長過程充分驗證了這一哲理。

　　作為一品紅掌門人，董事長李捍雄非常注重考慮企業(yè)的長遠發(fā)展，決不會迷戀以往的成功經驗所帶來的眼前成績，而是站在未來發(fā)展的高度上審時度勢。評估現(xiàn)在該怎么做，如何去做；在諸如戰(zhàn)略轉型等重大問題的抉擇上，他會充分考慮背后的團隊，力求保持上下一致性。他堅信只有匯聚整個團隊的智慧和力量，才能更好地發(fā)展企業(yè)，打造品牌，增強企業(yè)的競爭力。他常說：“每個人都能夠看得到遠處大海的魚群游入港灣，每一個企業(yè)家都在港灣布網等待機會來臨，他們會把網張得很大，但很少有企業(yè)家會去思考編織網的承載能力，在魚群到來時，那些不注重質量的編織網會被魚群沖破而一無所獲；只有擁有長遠規(guī)劃的企業(yè)家，會不斷將網編織扎實，以此獲得更多的魚。每個人都有發(fā)現(xiàn)機會的眼光，但要抓住和獲得機遇，則需要奠定扎實的基礎。”

　　李捍雄始終以一個企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光看待企業(yè)的發(fā)展，敏銳而快速地捕捉著行業(yè)發(fā)展所帶來的機遇，憑著這些機遇的準確把握，他敲開了醫(yī)藥行業(yè)的大門！但他不屬于小勝怡情之人，對企業(yè)的進步和成長極為“嚴苛”，絲毫沒有一點懈怠。因為他知道，要想“一品紅”基業(yè)長興，現(xiàn)有的規(guī)模和成就離自己理想中的目標還相差甚遠，必須實現(xiàn)從機會型企業(yè)轉變?yōu)槌掷m(xù)增長型企業(yè)，這首先要做出合理的戰(zhàn)略布局，并且同時要具備前瞻性的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

　　思考：

　　管理學上有一個頗有說服力的“犬獒效應”：當年幼的藏犬長出牙齒并能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環(huán)境里讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只犬稱為獒。據(jù)說十只犬才能產生一只獒——這種從“犬”到“獒”的歷練與磨礪也常被我們用來比喻為商海沉浮、優(yōu)勝劣汰的殘酷與無情。其實，企業(yè)家又像是一個漁民，他們總是眼睛望著大海，手里在編織著網。有的人思路很寬，并做好充足的準備，他編織的網就博大就結實，捕獲的魚群就越多；有的人只盯著眼前的魚群，或者準備不足，他編織出來的網就渺小就脆弱，最終無所收獲。做企業(yè)也是這樣，只有高瞻遠矚并不斷完善自己，具備較強的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，才能立于不敗之地。

　　自一品紅企業(yè)創(chuàng)立至今已經歷了10個春秋，在這不尋常的10年中，其發(fā)展過程可以分為三個階段。第一階段是尋找定位、方向和模式的初創(chuàng)階段。時間跨度是從2002年公司創(chuàng)立到2004年。三年間一品紅在探索和梳理經營方式和運做模式；第二階段是從2005年至2009年，突出業(yè)務重點，尋求市場成長空間的最大化，為未來企業(yè)的發(fā)展壯大進行鋪墊；第三階段從2010年至今，是整合資源，打造品牌，進行企業(yè)整體規(guī)劃的發(fā)展階段。

　　在第一階段，一品紅企業(yè)最大的調整是從流通企業(yè)向藥店配送模式轉變。公司業(yè)務發(fā)展順利，一派欣欣向榮的景象。但這樣的情況持續(xù)了一年后企業(yè)利潤便開始呈現(xiàn)下滑趨勢。經過分析，一品紅果斷地將流通運營業(yè)務全部停掉，轉變經營模式。當時作為流通企業(yè)，一品紅每月利潤還較為可觀，面對這樣突如其來的變化，許多員工們都很難理解，有些甚至離開了公司！一時間，一品紅遭受了業(yè)績和人才的雙重損失。然而這并沒有動搖一品紅高層經營變革的決心。公司進行了重新定位，決定著手OTC品牌推廣。起初的過程依然是充滿艱辛，一切需要從零開始。對于一品紅來說，那是一段從云端跌至谷底的黯淡時光！但是，“既然選擇了遠方，便只能風雨兼程”，一品紅咬緊牙關，加大了市場推廣力度。在經過一段時間形勢仍未扭轉的局面下，一品紅意識到現(xiàn)階段非自有產權的OTC品牌推廣這條道行不通，毅然決定重新洗牌……在整個第一階段中，從“肯定”到“否定”，再到“否定之否定”，一品紅創(chuàng)業(yè)團隊不斷調整著自己的心態(tài)，其心理承受的壓力之巨大可想而知。當然，和多數(shù)艱難起步的企業(yè)一樣，那時，創(chuàng)業(yè)團隊在生活方面艱苦樸素的故事，更是不勝枚舉；

　　第二階段，經過第一階段的反復調整，一品紅已經從宏觀上把握了前進方向，逐漸清晰了處方藥市場發(fā)展的思路，并制定了可持續(xù)發(fā)展的經營目標。企業(yè)和產品的品牌意識已經深入到每個員工心中，謀長遠，布全局，積極開展新產品研發(fā)和各項生產技術的引進，在全體員工的努力下，各項研發(fā)成果和較為先進的生產技術現(xiàn)如今已得到了應用。

　　在第三階段中，一品紅積累和沉淀了企業(yè)發(fā)展的管理經驗，企業(yè)發(fā)展達到了新的歷史規(guī)模，隨之企業(yè)的行業(yè)知名度也得到提升，樹立了自己的品牌，贏得了市場認可，企業(yè)內部管理也得到了全面躍升……

　　就整個過程而言，一品紅這十年是鎖定目標、全力以赴為之奮斗的十年，可謂是“十年磨一劍”。在2012年公司半年會上，他們以“十年磨劍，戰(zhàn)略啟航”為主題，總結了過去，啟動了未來。此時，一品紅恰似一艘方向明確、動力充足的戰(zhàn)艦，向著大海，向著明天，向著太陽，揚帆起航……

　　點評：

　　一家成長型企業(yè)要想獲得持續(xù)的、穩(wěn)健的、高速的成長，必須做好戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略的成功是企業(yè)成功的前提。戰(zhàn)略需要解決以下四個問題：

　　第一點，一定要回答做什么和不做什么，就是定位問題，做企業(yè)要有所為有所不為。

　　第二點，戰(zhàn)略講究布局，要做面向未來的布局，要根據(jù)未來的目標做今天的工作，根據(jù)未來發(fā)展定位做今天的布局。

　　第三點，要把長期戰(zhàn)略遠景和階段性目標有效結合，即建立一個戰(zhàn)略體系。

　　最后，戰(zhàn)略與環(huán)境要互動，企業(yè)家有三個眼：一只眼盯市場，一只眼盯政府或者是政策，還有一只眼盯著企業(yè)內部，就是企業(yè)的組織，這在中國尤其重要。

——李東來

　　市場環(huán)境瞬息萬變，而醫(yī)藥行業(yè)越來越趨向于規(guī)范化和國際化。在這種大趨勢下，企業(yè)要不斷調整內部的經營體系和機制，以適應未來的發(fā)展。

　　對醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)來說，思考前瞻性的問題是非常重要的，未來的戰(zhàn)略定位是什么，未來將要打造成什么樣的企業(yè)。作為一家創(chuàng)新型企業(yè)，一品紅做到了。他們制定了清晰的品牌戰(zhàn)略目標，即要打造出兒童用藥和抗生素口服藥兩個品牌。

　　要完成這兩個品牌的建設和發(fā)展，首先需要考慮產品是否滿足市場需求，其次需要考慮產品的質量和療效是否能夠讓消費者滿意者。以兒童用藥為例，一品紅有一個 “馥感啉口服液”的藥品，該藥品是治療兒童反復感冒同時提高幼兒免疫力的專科用藥，經過臨床實驗療效非常顯著。該產品在被一品紅收購之前，在沒有做任何營銷推廣的情況下，其五年間的銷售量和代理商數(shù)量卻都能穩(wěn)固地維持，既沒增長也不見下滑！一品紅企業(yè)對該產品的代理商進行了詳細的調查后發(fā)現(xiàn)該藥品具備優(yōu)良的產品品質！據(jù)此，一品紅毅然決然地將該企業(yè)收購到旗下；另一個是口服抗生素，此款產品治療領域廣泛，效果突出，適合兒童、中年、老年各個年齡段的人服用，具備良好的市場前景。在未來的三年中，一品紅決定專注于這兩個產品，努力將其做成大品牌。并將圍繞這兩個產品不斷提高質量標準，更及時便捷的幫助患者解除病痛。