（三） 目標管理指標MBO 

目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。目標管理法屬于結(jié)果導向型的考評方法之一，以實際產(chǎn)出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。適用于規(guī)模不大的中小企業(yè)。 

在企業(yè)實際操作績效管理工作中，應基于企業(yè)實際情況融合三種績效管理模型的優(yōu)勢，設計行之有效的績效考評指標體系。從平衡計分卡的角度分析與被考評人員相關聯(lián)的比較全面的考核指標；并結(jié)合本單位具體情況,根據(jù)關鍵績效指標法選取對員工業(yè)績影響較大的幾項關鍵性指標；再根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解進而得出部門及崗位的目標。根據(jù)崗位目標的要求,設立選定的關鍵性指標的考核要求并制定評價標準,同時確定各指標的權(quán)重,進而形成完整的指標考核體系。 

構(gòu)建績效考核指標體系的具體操作流程是什么？ 

企業(yè)設計績效考核指標體系的三步走策略。 

（一）確定績效考核指標 

首先根據(jù)平衡計分卡,企業(yè)可以從財務、客戶、運營流程和學習四個角度來全面考慮企業(yè)關鍵要素。同時，結(jié)合崗位目標管理，兼顧公司及部門的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及本公司現(xiàn)狀選擇關鍵績效指標，并確定相應目標。 

（二）確定績效考核指標權(quán)重 

指標權(quán)重是一個相對的概念,是針對某一指標而言。在評價過程中對各評價因子在總體評價中的作用進行區(qū)別對待。事實上,沒有重點的評價就不算是客觀的評價,每個人員的性質(zhì)和所處的層次不同,其工作的重點也肯定是不能一樣的。因此,相對崗位所進行的崗位評價必須對不同內(nèi)容對目標貢獻的重要程度做出估計,即指標權(quán)重的確定。常用方法包括主觀經(jīng)驗法、層次分析法、權(quán)值因子法和德爾菲法。 

（三）設立績效考核指標評價標準 

崗位績效考評的標準是考評主體對考評客體績效衡量的準則和尺度。一般而言,一項有效的績效考評標準確定的依據(jù)包括計劃標準、歷史標準、經(jīng)驗數(shù)據(jù)標準以及客觀標準，具體特征如下： 

首先標準是基于崗位,而非基于具體工作者。績效考評標準應該根據(jù)崗位工作本身來建立,不管誰在做這項工作,標準應該都是一樣的。每個崗位的績效考評標準應該只有一套,而不是針對每個工作者各制訂一套標準。 

其次,標準是可以達到的。標準既具有先進性,也具有可行性,能夠?qū)T工起到激勵的作用。同時,標準是經(jīng)協(xié)商而制訂的。崗位管理中的績效考評標準是經(jīng)過員工與其主管經(jīng)過多次協(xié)商而最終制定的。員工認為這是自己參與制訂的標準,自己有責任遵循該標準工作,達不到標準而受相應的懲罰時也不會有諸多飽怨。 

再次，標準要盡可能具體,且可以衡量?？冃Э荚u的項目最好能用數(shù)據(jù)表示,一般屬于現(xiàn)象或態(tài)度的部分,因為抽象而不夠具體,就無法客觀衡量比較了。最后標準是可以改變的。績效考評的標準并不是一成不變的,它是可以根據(jù)環(huán)境的變化而不斷改變的。隨著組織規(guī)模和成長階段的不同，以及外部環(huán)境的變化，考評標準也要進行適當?shù)恼{(diào)整。如果因新方法的引用，或因新設備的添置，或因其他工作要素發(fā)生變化，考評標準也應隨之有所變化。 

綜上所述，構(gòu)建一套有效的績效考核指標體系首先確定選擇指標的具體方法，建立績效考核指標庫，然后將指標分解到各個崗位，確定各指標的權(quán)重，最后設立各指標的考核標準，并確定考核周期考核人等信息。但無論是績效指標、指標權(quán)重還是評價標準都不是一成不變的，需要根據(jù)公司戰(zhàn)略的變化定期進行動態(tài)維護，才能保障整個績效考核體系的有效性。