渠道沖突是指渠道供應鏈成員之間由于利益、目標等認知差異，在實際工作中產生的對渠道具有破壞性的行為。渠道的沖突管理是商務管理的重要內容，也是商務管理的難點。

渠道管理與渠道沖突如影隨行，沒有沖突的渠道是不活躍的渠道，但沖突太多的渠道則蘊藏著巨大風險。因此，在商務管理中，重點不是如何避免沖突的產生，而是如何有效地進行沖突的管理。

分析現(xiàn)階段醫(yī)藥行業(yè)渠道的結構和特點，日常工作中常見沖突主要包括以下3種類型。

渠道同級成員之間的沖突 也有專家將其稱為“水平渠道沖突”，指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突，在醫(yī)藥行業(yè)多表現(xiàn)為跨區(qū)調撥和銷售、采用不同的促銷方法競爭等。造成此類型沖突的原因通常為：一是廠商區(qū)域的劃分不明確，有重疊或盲區(qū)，導致經銷商的銷售行為出現(xiàn)矛盾；二是經銷商的經營目標和價值觀不一樣，導致對廠商政策的理解和執(zhí)行有差異；三是經銷商不遵守廠商的區(qū)域約定，跨區(qū)域銷售和調撥；四是經銷商疏于對下游分銷經銷商的管理，導致產品價格混亂和串貨；五是經銷商的占位心態(tài)，寧可自己不做，也不讓別人做。

針對上述沖突，廠商要進行積極的梳理和引導。首先，從源頭上避免沖突的出現(xiàn)，區(qū)域的劃分一定要明確，不可出現(xiàn)交叉區(qū)域，同時也可以按照終端進行劃分，避免出現(xiàn)經銷商之間惡意競爭導致的市場混亂。其次，在經銷商的選擇上嚴格把關，對于經營理念和價值觀不一致的經銷商，盡可能不納入渠道系統(tǒng)，經銷商不會因為一個廠商而改變自己的經營理念，如果這個理念與廠商的商務策略相矛盾時，渠道沖突是一定會發(fā)生的。第三，跨區(qū)域銷售和調撥的原因很復雜，有自然的串貨，根源是價格的差距，“水往低處流，貨向高處走”；也有惡意的串貨，如經銷商出于不滿意廠商政策，迫于銷售任務指標壓力而故意采用的市場報復性行為；還有廠家業(yè)務人員與經銷商聯(lián)合串貨，這種串貨的危害更大，這就要求廠商嚴格商務政策，做好價格平衡，對經銷商進行流向管理，慎重采用區(qū)域性、階段性的促銷，避免促銷采用價格讓利，防止廠商銷售人員與經銷商的惡意串通，同時要進行市場稽查，加大處罰力度。第四，協(xié)助經銷商進行二、三級分銷商的管控，廠商的渠道管理要下沉，要把握二、三級調撥的流向，避免沖突出現(xiàn)時分銷商成為是經銷商的借口。第五，區(qū)域開發(fā)要有時間約定，不能讓經銷商搶占地盤而又無所作為。

渠道上下游成員之間的沖突 指在同一渠道中不同層級之間的沖突，也稱為“垂直渠道沖突”，這種沖突較水平渠道沖突更常見。常常表現(xiàn)為上游直銷和分銷相結合的策略導致上下游爭奪終端客戶資源；上游給予下游的價格總是不能達到下游的心理期望；上游提供給下游的物流、配送、促銷等服務下游不滿意；下游的銷量難以達到上游的要求；下游總是不能按照上游的要求和約定進行銷售；下游的回款時間不能保障，上游不發(fā)貨或停貨等。

渠道上下游成員之間的沖突具有動態(tài)性，要避免少出現(xiàn)此類沖突，需要做到“三化”。約束合同化，即對于雙方業(yè)務銜接中的可以預知的各種情況盡可能地詳細約定，簽訂銷售協(xié)議、分銷協(xié)議等，使沖突出現(xiàn)后有法可依；監(jiān)管制度化，即對于約定的工作進行定期檢查，隨時發(fā)現(xiàn)問題，及時改進；溝通常態(tài)化，上下游之間的沖突很多是因為溝通不足而導致的誤解，定時、專人溝通很有必要，企業(yè)領導層之間的溝通更是解決沖突的必需措施。

多渠道的沖突 指企業(yè)建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產品而產生的沖突，如醫(yī)藥行業(yè)目前的醫(yī)療市場、第三終端市場、OTC市場、電子商務市場等，由于上述市場的特點和主力渠道商不同，醫(yī)藥企業(yè)隨著市場的細分會使用多種分銷渠道，這就不可避免地發(fā)生幾種分銷渠道將產品銷售給同一客戶群的沖突。

多渠道的沖突，需要廠商做好各個渠道的規(guī)劃，保持各個渠道之間的合理價格，尤其是在當前新醫(yī)改的政策下，更要兼顧各渠道產品的價格平衡和產品差異化，避免醫(yī)療市場的銷售價格高于其他渠道，使患者在藥店里購藥低于在醫(yī)院里購藥，不同渠道規(guī)格、包裝不同等現(xiàn)象的發(fā)生。