個人的力量是有限的，誰也無法僅靠個人的力量走向未來。在新醫(yī)改背景下，隨著環(huán)境日趨多變、競爭日益激烈，組織體系建設問題對醫(yī)藥企業(yè)而言越來越重要。組織底蘊的厚度，決定著醫(yī)藥企業(yè)事業(yè)的高度。

通過多年對醫(yī)藥企業(yè)組織咨詢案例的積累，筆者總結出一個組織體系建設框架——SOTC（索特）模型。在SOTC模型中，S（strategy）是戰(zhàn)略，O（organization）是企業(yè)的組織管理體系，T（talent）是人才供給體系，C（culture）是文化，它們構成一個公司組織體系建設不可或缺的4個要素，共同耦合為一個以戰(zhàn)略為基點的組織體系建設模型（圖1）。

醫(yī)藥企業(yè)在思考組織體系建設問題、構建有戰(zhàn)斗力的組織體系的時候，可以依據SOTC模型依次展開——企業(yè)戰(zhàn)略　　

深刻的企業(yè)戰(zhàn)略思考，往往建立在對其所在領域制勝關鍵節(jié)點的深刻認識之上。例如，從產品屬性看，從事低端化藥制劑生產的企業(yè)，制勝的本質是低成本的生產能力；而從事高端化學藥品業(yè)務的企業(yè)，則需要具備針對高端醫(yī)院營銷的學術推廣能力；生物制藥企業(yè)的成功要素是研發(fā)能力；中藥企業(yè)獨特的品種、品牌及對中藥材的掌控非常重要。再如，從市場角度看，OTC企業(yè)品牌是其運作成功的關鍵，處方藥企業(yè)強大的學術推廣能力則更為重要。

對企業(yè)不同發(fā)展階段核心命題的識別也必不可少，組織理論中有不同階段企業(yè)所面臨的主要命題，這些因素，在作戰(zhàn)略思考時也要囊括進來（圖2）。

在系統(tǒng)思考組織體系建設的程序中，在明確了公司的戰(zhàn)略之后，重要的是找出在一定時期內最值得做的事情，以及明確做這些事情需要哪些職能，這些職能中哪些是重點的職能，等等。

[案例] 某目前以原料藥為主的大型國有制藥企業(yè)，基于對醫(yī)藥行業(yè)未來發(fā)展趨勢、其從事業(yè)務的本質以及其所處階段的分析和判斷，提出“由傳統(tǒng)原料藥生產向高新產品生產、由低端市場向高端市場、由生產型企業(yè)向營銷型企業(yè)、由仿制型企業(yè)向創(chuàng)新型企業(yè)、由產品經營向產品經營與資本經營并重”的5大轉變。這5大戰(zhàn)略轉變，就要求該企業(yè)具備相應的“應變”能力：企業(yè)要形成基于疾病譜的高端產品的產品選擇及科技研發(fā)能力，具有建設與高端市場相對應的高質量生產能力及打贏原料保衛(wèi)戰(zhàn)必需的低成本的制造能力，具備針對高端市場的學術推廣能力，完善以市場為導向的市場策劃能力，形成專業(yè)投資管理等資本經營的能力，以及系統(tǒng)的戰(zhàn)略思考能力、人力資源管理能力和企業(yè)文化建設能力。　　

組織管理　　

在建設組織管理體系時，需要解決如下3個問題：

橫向及縱向的分工體系如何設計

合適的分工才能發(fā)揮分工的效率，首先要對戰(zhàn)略的實施究竟需要哪些職能進行系統(tǒng)思考，最后梳理出來的職能應該是不多也不少的，要避免在組織中設置與達成戰(zhàn)略目標毫不相關的職能和部門崗位。

組織體系建設當中的橫向分工，體現為針對戰(zhàn)略所需要的全部職能按照橫向的部門、小組、崗位進行合理劃分，對組織資源進行配置。橫向分工要遵循的原則主要有：盡量將類同的職能劃分在一起，可以簡化協(xié)調，加快效率；要將那些經常需要進行協(xié)調的職能合并在一起等。橫向的分工應當與業(yè)務緊密結合起來，以效率為基準，目前許多醫(yī)藥企業(yè)采取的依據產品的治療領域與產品的恰當個數分線分組，就是基于發(fā)揮產品潛能、提高銷售效率的考慮。

縱向的分工，涉及組織的層級及管控方式的設置，權責的劃分等?？v向的分工要注意每個層級的合理性和有效性，在權責劃分時需要注重集分權的拿捏。很多大中型醫(yī)藥企業(yè)在縱向分工時所面臨的常見問題是，企業(yè)將求生存階段的個人化感性管理方式帶到了求發(fā)展階段，未能及時調整并培育出發(fā)展階段所需要的職能化理性管理模式，如有的企業(yè)高管對業(yè)務抓得過細，成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。

如何構建系統(tǒng)協(xié)同體系

組織需要進行分工，但更需要進行協(xié)同，系統(tǒng)協(xié)同體系包括各種管理的方法和手段，如涉及各個部門協(xié)同作戰(zhàn)產生某個工作成果的流程（比如，醫(yī)藥企業(yè)中產銷協(xié)同經常用到的產銷協(xié)調例會）；也包括一些結構性的方式，設立專門的協(xié)調部門如運營管理部門等，建立永久性的任務小組或委員會。

激勵機制的建立

激勵機制解決的是意愿和動力的問題，是組織體系建設中的核心問題之一。

毋庸置疑的是，如果激勵方式不起作用，再好的分工體系和協(xié)同體系就失去了作用。對經營管理高層而言，激勵機制主要涉及到公司治理；而對于普通員工來說，激勵主要表現在日常工作中以薪酬和績效為核心的各種激勵手段。　　

人才供給體系　　

企業(yè)人才供給體系常常跟不上企業(yè)的發(fā)展，也是醫(yī)藥企業(yè)領導者所頗為頭疼的常見問題。在這個環(huán)節(jié)，首先應該明確的是為了實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)需要什么樣的人才，然后再尋求培養(yǎng)、獲取這些人才的方法。一方面，需要構建一個人才培養(yǎng)體系，打造企業(yè)自己的“黃埔軍校”，為企業(yè)的發(fā)展源源不斷地提供人才支撐；另一方面，也應該構建強大的高端人才獲取體系及有利于高端人才“降落”的體制機制?！　?/p>

企業(yè)文化　　

企業(yè)文化是基于價值觀、信念和假設系統(tǒng)的群體思維方式和行為方式，它的構成要素既有價值觀、信念、宗旨等看不見但卻能描述出來的要素，也有英雄人物、標識、辭條等看得見的要素。企業(yè)文化的建設是人心建設，解決的是心理契約、上下同欲、精神家園的建設問題，也具有減少企業(yè)內部交易成本，減少工作中的沖突，增強效率的作用。研究顯示，一個優(yōu)秀的組織，應該具有分享及全面合作內容的企業(yè)文化。　　

從整個模型來看，SOTC其實是不可分割的幾大要素。從過程來看，一個公司組織體系建設的過程就是不斷地優(yōu)化戰(zhàn)略，然后進行組織體系的優(yōu)化，進而不斷地培養(yǎng)人才隊伍、構建企業(yè)文化的過程。在這個過程中，任何一個要素的短缺或滯后，都將造成企業(yè)組織體系建設方面的問題。

醫(yī)藥市場的競爭正在日益轉變?yōu)殛嚨貞?zhàn)，可以預計的是，未來能夠勝出的企業(yè)，一定是在組織體系建設方面完成系統(tǒng)思考，并發(fā)展出一套適合自己的組織體系的企業(yè)。