提問者：李翔（廣西普仁大藥房商品管理員）

問題闡述：近段時間來，藥店生意不是很好，不少產品都出現滯銷。領導下了命令，讓我趕緊調整商品結構，并引入“有戰(zhàn)斗力”的新品，改變慘淡的經營狀況。剛上任商管員崗位的我頓時“亞歷山大”（注：網絡語言，意為“壓力比山大”）！請問同行：新品引進時，怎么判斷這個商品是否應該引進？

解惑者：逄增志（山東淄博萬昌科技股份有限公司總經理助理）

一線建議：看新品的潛力、成長周期和定位。同時，市場容量和資源配置也不可小覷。

“80/20”法則同樣適用于藥店，含義有二：一是藥店80%的利潤來自20%的產品；二是藥店里約80%的產品要保持一定的穩(wěn)定性，20%的產品應適時“汰舊換新”。

“汰舊”較為容易，只需要把雖已努力促銷但成效不大、利潤貢獻不高、出現了問題的產品予以淘汰下架即可。但是，“換新”就應慎重，不僅要對現有的產品結構、價格分布、毛利空間、貨架貢獻、周轉頻次、市場新品等情況進行詳盡的調查分析，還應對引入新品的目的、計劃等進行分析、策劃，并結合品類管理落實。

一般來說，可以通過把好“五關”進行新品的遴選。若一種新品能闖過三關即可引進。一些單體藥店也可簡而化之，借鑒大型超市普遍采用的“新品生命測試法”、“加速淘汰法”。考慮到藥品的特殊性，測試淘汰期限可設定為22天，經營者根據新品情況設定幾個合理的目標值（如單品銷售額、利潤、顧客提及率等）。22天后如果能基本達到預期值，則可引進。

第一關 看潛力大小

是否為高毛利品種或重點品種

提升藥店的利潤，是藥店“汰舊換新”的主要目的，也是引入新品時重點考慮的因素。選擇高毛利品種時，一看優(yōu)勢品類，即重點考慮能完善藥店目前商品結構的優(yōu)勢品類，充實產品價格帶，以滿足更多的顧客需求；二看短板品類，即分析現有品類結構存在的不足，增加新的高毛利以及潛在高毛利品種。

與此同時，出于維護藥店品牌形象的需要，有一些毛利率不是很高但屬藥店必備的結構性品種、重點品種也應考慮。

第二關 看成長周期

是否處于新品試銷期或成長期

與其他商品一樣，藥品的生命周期也包括試銷期、成長期、穩(wěn)定期、飽和期、衰退期5個階段。

試銷期新品由于價格可比性不高，而毛利相對較高，同時由于上游急于把新品推向市場，各項投入都比較可觀（如資金投入、資源及渠道支持等）。進入“上量”環(huán)節(jié)的成長期新品，其毛利維持在較高水平，利潤額與貢獻率均較為可觀。處于這兩階段的新品均可考慮引進。

至于成熟期產品，大部分零售藥店均已開始銷售，價格敏感度增加、可比性加強，上游的費用支持更透明，導致毛利相對恒定。飽和期、衰退期產品的利潤開始下滑。除非藥店經營者選擇它們作為低價競爭的載體，否則，這三個階段的產品均不應再作為新品引進或重點銷售了。

第三關 看新品定位

是否符合藥店戰(zhàn)略發(fā)展與定位

市場上的高毛利品種層出不窮，特別是一些非品牌藥更是以高毛利為噱頭吸引藥店經營者。其是否能納入新品范疇，取決于藥店的發(fā)展戰(zhàn)略及定位。只有定位與藥店戰(zhàn)略吻合的高毛利品種才應被引進。否則，短期內收獲了高毛利，卻可能對藥店品牌形象造成不可逆轉的侵害，是“丟了西瓜撿芝麻”的舉措。

第四關 看市場容量

市場及顧客有較強需求

有需求才有生命力。如果說前三關是新品引進的“選拔賽”，那么，市場及顧客需求則是新品引進的“淘汰賽”。引入新品的需求空間必須足夠大，才便于藥店促銷運作。當然，定位于某一類專業(yè)店、細分店（如抗腫瘤藥品專賣等）的藥店除外。

第五關 看資源配置

上游廠家促銷支持力度足夠大

引入新品前，上游廠家、合作伙伴的資源支持力度不容小覷，這不僅直接決定了新品的促銷成本和效果，也關系到消費者的接受度、新品市場培育難易等。新品的進場費、主推費等更與廠家支持密切相關。欲闖此關，要抱定“不看廣告看療效”的理念，既要聽其言，更要觀其行，必要時應提前介入上游企業(yè)的促銷策劃并監(jiān)督實施。