擴張篇

港方的撤資行為促使TTK的管理者對企業(yè)“借雞生蛋”的經(jīng)營行為進行了反思，“來料加工、來樣加工、來料裝配及補償貿(mào)易”的“三來一補”經(jīng)營模式風(fēng)險太大，這種危機感促使公司管理層去思考企業(yè)發(fā)展過程中必須盡可能占據(jù)主動的道理。也正因為這種危機感，促進TCL創(chuàng)造一個又一個產(chǎn)業(yè)奇跡。

為了改變TTK單一的磁帶產(chǎn)品現(xiàn)狀，李東生把眼光盯住了電話機，促成了張濟生成就上世紀90年代“電話大王”的一段佳話；瞄準國內(nèi)大屏幕彩電的巨大潛力，TCL電子集團創(chuàng)造“小馬拉大車”的國內(nèi)彩電項目的奇觀；憑借準確的市場判斷、明智的產(chǎn)品定位、物美價廉的性價比，以及“有計劃的市場推廣”和“區(qū)域市場推廣”的全新營銷理念，TCL從1996年籍籍無名的彩電小品牌做到2001年排名全國第一的彩電王者；通過走高端國產(chǎn)手機定位之路，使TCL成為2002年底國內(nèi)手機市場前三強，一舉打破國外品牌在中國壟斷的格局。

TCL的擴張之路始終伴隨著TCL的發(fā)展歷程，如TCL國際電工、PC業(yè)務(wù)等。企業(yè)擴張不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，也是一個企業(yè)敢于承擔社會責(zé)任的體現(xiàn)。在國家實施“走出去”全球化戰(zhàn)略背景下，TCL通過湯姆遜和阿爾卡特并購案，實現(xiàn)了國際化戰(zhàn)略目標。

創(chuàng)新篇

總結(jié)TCL的發(fā)展歷程，創(chuàng)新可謂它的業(yè)務(wù)擴展的源動力。從技術(shù)創(chuàng)新、銷售模式創(chuàng)新到制度創(chuàng)新等，TCL的每一次前進都刻下了創(chuàng)新的烙印。

免提電話的研制、單芯片方案的應(yīng)用和工業(yè)研究院的創(chuàng)建，無不體現(xiàn)TCL對技術(shù)創(chuàng)新永不停止的追求；“三尺柜臺”主動出擊的理念、自主銷售網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)建、促銷員進商場以及“有計劃的市場推廣”和“區(qū)域市場推廣”的營銷理念，則體現(xiàn)了TCL對營銷創(chuàng)新的不懈追求；集團賬務(wù)結(jié)算中心的成立和“動增量，不動存量”的TCL體制改革，為TCL迎來了黃金5年發(fā)展期；“要約收購”的創(chuàng)新，促使TCL成為國內(nèi)集團整體上市第一家，為TCL國際化并購打下了堅實基礎(chǔ)；財務(wù)革新、管理再造、品牌重塑以及模式的調(diào)整，讓TCL走出國際化的泥潭，迎來了第二個春天。

用人篇

德魯克的《卓有成效的管理者》一書提到，用人是管理者的核心任務(wù)，而一名卓有成效的管理者，必須學(xué)會用人所長，盡可能發(fā)揮人的長處。從《鷹的重生》諸多用人案例中可以看出，李東生不僅具備伯樂的慧眼識人才的能力，而且還堅持用人所長，堅持因事設(shè)人的原則。

以起用備受爭議的萬明堅為例，盡管公司內(nèi)部對萬明堅評價不一，且備受爭議，但是由于他擁有深刻的專業(yè)背景知識和激情的開拓精神的長處，這也正是TCL通信業(yè)務(wù)部總經(jīng)理所需的素質(zhì)，李東生就憑這一邏輯基礎(chǔ)，力排眾議啟用萬明堅為總經(jīng)理。這個用人決策的意義就像書中描述的一樣，“萬明堅成就了TCL手機，而李東生成就了萬明堅”?！　?/p>

鷹的困局：李東生的敦刻爾克

彼得·德魯克說過：“只有經(jīng)歷兩次重大危機的企業(yè)，才算得上成熟的企業(yè)。”這句話揭示了企業(yè)的發(fā)展不會永遠一帆風(fēng)順。TCL經(jīng)歷過多次危機，如創(chuàng)建初面臨港方投資人退出合作的危局，彩電業(yè)務(wù)也曾經(jīng)歷過因港方投資人突然去世而遭遇競爭對手吞并的局面等，每次危機都會在李東生的掌控下化險為夷，但是國際化后的整合卻成為李東生的敦刻爾克。

由于缺乏國際化整合經(jīng)驗，并購之初欲發(fā)揮“四大協(xié)同”——交叉銷售、采購、生產(chǎn)及研發(fā)的初衷，在操作層面遭遇重重困難。這時，又面臨國外手機商在低端市場的強大進攻，TCL手機業(yè)務(wù)在高、低端均受到巨大的壓制，這讓集團“以內(nèi)補外”的戰(zhàn)略徹底落空?！　?/p>

鷹的重生：一個痛苦的更新過程

國際化并購的困境迫使李東生和TCL進行深刻的反思，幾十年的發(fā)展過程中，這個從不缺乏“戰(zhàn)斗心”的組織也難以避免“山頭文化”的束縛，當對速度的信仰遠大于對規(guī)律的尊敬的“中國經(jīng)驗”和“TCL打法”無法行通于企業(yè)全球化戰(zhàn)略時，李東生率領(lǐng)TCL不得不接受“鷹的重生”時刻。

因此，李東生以身作則，開始從溫情管理到制度化生存的轉(zhuǎn)變，帶領(lǐng)TCL進行全新的文化變革創(chuàng)新，通過實施“三改造，兩植入，一轉(zhuǎn)化”行動，結(jié)合具體經(jīng)營項目和用人導(dǎo)向，在公司上下形成了統(tǒng)一的價值觀，讓員工堅定了國際化的決心，極大地提升了員工士氣。同時，TCL更加注重從長遠戰(zhàn)略來思考公司的未來，通過財務(wù)革新、管理再造、品牌重塑以及模式調(diào)整等改革，為公司重新展翅飛翔插上了堅實的翅膀?！　?/p>

[讀后感]

TCL的起起伏伏始終離不開李東生的身影，這顯示了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策力和領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。從本書可以看出，一個卓有成效的企業(yè)最高層管理者必須具備以下素質(zhì)：

一是擁有敏銳的戰(zhàn)略眼光和深透的市場洞察力。作為企業(yè)的掌舵手，他必須能夠及時、準確地為企業(yè)的發(fā)展布局作有效的決策；

二是高超的識人和用人的能力。人才是企業(yè)的脊梁，企業(yè)管理者必須能夠像伯樂一樣發(fā)現(xiàn)人才，并能夠像劉邦一樣因才施用，發(fā)揮人的長處，并把他用在正確的位置上；

三是超越胸懷第一的誤區(qū)，樹立制度大于一切的理念。企業(yè)發(fā)展早期也許可以憑借“諸侯文化”達到企業(yè)快速的成長目標，但一旦企業(yè)要想繼續(xù)做大做強，尤其是要實施國際化戰(zhàn)略，就必須保持對制度的高度尊重。

當前我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正處于激烈的競爭之中，在面對國外醫(yī)藥企業(yè)無可比擬的雄厚新藥研發(fā)實力和全球化新藥營銷渠道的優(yōu)勢下，希望我們的民族醫(yī)藥企業(yè)家在“實業(yè)報國”的企業(yè)精神指引下，抓住國際醫(yī)藥市場中技術(shù)轉(zhuǎn)移和國家重大新藥創(chuàng)制的機遇，以國際化為契機，以新藥研發(fā)為突破口，加快推進民族醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的振興。