藥店聯(lián)盟的活法
核心提示:這些年,五花八門的聯(lián)盟概念擾擾攘攘,但多曇花一現(xiàn),各領(lǐng)風(fēng)騷三五天。聯(lián)盟成為行業(yè)浮躁的最顯性表征。如今,一邊是對聯(lián)盟模式的強烈不屑和質(zhì)疑,一邊是城頭不斷變換的各色聯(lián)盟大旗獵獵招展。聯(lián)盟到底是一種怎樣的商業(yè)模式?聯(lián)盟的未來在哪里?
這些年,五花八門的聯(lián)盟概念擾擾攘攘,但多曇花一現(xiàn),各領(lǐng)風(fēng)騷三五天。聯(lián)盟成為行業(yè)浮躁的最顯性表征。如今,一邊是對聯(lián)盟模式的強烈不屑和質(zhì)疑,一邊是城頭不斷變換的各色聯(lián)盟大旗獵獵招展。聯(lián)盟到底是一種怎樣的商業(yè)模式?聯(lián)盟的未來在哪里?我們將觀察的視角投向了兩個最“老”的聯(lián)盟:金百合和特格爾。說其老,一是各自都有了七八年的歷史,已是聯(lián)盟中的長壽者;二是模式老,還是“產(chǎn)品輸出+服務(wù)輸出”的老模式。但惟其老,才更容易咂摸出滋味來。好企業(yè)也是歲月熬出來的,一圈圈年輪就是成長的軌跡,壓縮時間速生式的企業(yè)往往虛浮得可疑。七八年的時間堅守著一種模式生存下來,并已進入了盈利期,已足以有了成為研究樣本的可能性。
至少從表面上看,他們有著能“說得清”的商業(yè)模式和管理模式:
一、有著明確的客戶群體定位,即單體藥店和小型連鎖。盡管國家的政策趨向是推進行業(yè)的集中化、連鎖化,但單體藥店逐年增加是個不爭的事實??陀^存在的即是有其符合市場規(guī)律的合理性,是行政高壓下的“拉郎配”解決不了的,否則只會重蹈以前的“連而不鎖”及“加而不盟”的覆轍。大量的單體藥店和小型連鎖的存在,是聯(lián)盟這種商業(yè)模式存續(xù)的基礎(chǔ),而他們也將借由聯(lián)盟這種形式走向其終極目標——自由連鎖或特許經(jīng)營,最終也得以實現(xiàn)國家政策設(shè)計中的“提升連鎖率”的目標。金百合和特格爾正是找準最弱勢者的需求,切入需求最明顯、基數(shù)最龐大的市場,并成為領(lǐng)跑者;
二、明確并堅持了“產(chǎn)品輸出+管理輸出”的商業(yè)模式。單純以“管理輸出”的美信證明了在中國市場的此路不通,“以管理輸出為主,產(chǎn)品輸出為輔”的PTO日漸式微,而以產(chǎn)品輸出為主輔以管理輸出的金百合和特格爾,以服務(wù)促銷售,最后通過產(chǎn)品的銷售獲取利潤。通過產(chǎn)品和服務(wù)的獨特組合,為客戶提供了額外的價值;
三、基本形成了自成體系、符合邏輯、循環(huán)自足的運營模式。比如金百合針對單體藥店的短板和需求,將連鎖藥店的組織架構(gòu)揉入聯(lián)盟運營平臺,設(shè)立了涵蓋連鎖藥店經(jīng)營各板塊的組織機構(gòu),大量的門店營銷顧問是其核心人員。對藥店會員,聯(lián)盟以后臺管理中心和資源中心自我定位,成為一個服務(wù)于所有會員門店的“超級連鎖總部”。而對上游供應(yīng)商,則是“藥廠的第二營銷中心”;
四、都有專注投入、清醒理性的領(lǐng)軍人物。無論劉豐盛還是翁斯春,他們對聯(lián)盟事業(yè)的癡迷堅持有目共睹,并不斷鉆研精進,這對聯(lián)盟的發(fā)展至關(guān)重要。這是與發(fā)起聯(lián)盟只是為了給予自己的連鎖藥店或批發(fā)公司以業(yè)務(wù)方便的發(fā)起者遠遠不同的,也是由職業(yè)經(jīng)理人操盤運作所不及的。
無論是特格爾還是金百合,盡管其起步時都受到國外自由連鎖之類模式的啟發(fā),但鑒于中國藥品零售業(yè)政策、市場和消費環(huán)境的極其特殊性,藥店聯(lián)盟絕對是具有原創(chuàng)性的商業(yè)模式。惟其原創(chuàng),其未來也有著極大的不確定性。但至少他們具備了一個成功商業(yè)模式的一些基本要素:
首先,聯(lián)盟提供了獨特的價值。以為客戶提供低成本的解決方案和一店一策的差異化服務(wù),契合了還在生存期的低端客戶最本質(zhì)的需求。
其次,初步形成了難以模仿的壁壘。這種壁壘不是資源型或技術(shù)創(chuàng)新型,而是經(jīng)年累月孜孜鉆研建立起來的系統(tǒng)運作、人力資源和客戶忠誠度,從而確立了自己的與眾不同,并提高了行業(yè)進入門檻。
第三,腳踏實地,持之以恒。前赴后繼的聯(lián)盟多是倒在想法太多、變化太快、遇難而退上,而成功者界定客戶需求,界定產(chǎn)品和服務(wù),設(shè)定合理的利潤率,然后認定模式,不斷管理升級。
但即便是堅持如金百合和特格爾者,要說聯(lián)盟是一種成功的商業(yè)模式顯然言之過早,一則規(guī)模尚??;二則剛進入脆弱的盈利期,可持續(xù)發(fā)展尚待觀望;三則品牌力弱,距離其自由連鎖或者特許加盟的目標都還遙遙無期。尤其是對于依靠人海戰(zhàn)術(shù)式的營銷顧問服務(wù)作為贏利基點的聯(lián)盟來說,人,成為其復(fù)制擴張的最大難題。
責任編輯:露兒
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