這些年，五花八門的聯(lián)盟概念擾擾攘攘，但多曇花一現(xiàn)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五天。聯(lián)盟成為行業(yè)浮躁的最顯性表征。如今，一邊是對聯(lián)盟模式的強(qiáng)烈不屑和質(zhì)疑，一邊是城頭不斷變換的各色聯(lián)盟大旗獵獵招展。聯(lián)盟到底是一種怎樣的商業(yè)模式？聯(lián)盟的未來在哪里？我們將觀察的視角投向了兩個最“老”的聯(lián)盟：金百合和特格爾。說其老，一是各自都有了七八年的歷史，已是聯(lián)盟中的長壽者；二是模式老，還是“產(chǎn)品輸出+服務(wù)輸出”的老模式。但惟其老，才更容易咂摸出滋味來。好企業(yè)也是歲月熬出來的，一圈圈年輪就是成長的軌跡，壓縮時間速生式的企業(yè)往往虛浮得可疑。七八年的時間堅(jiān)守著一種模式生存下來，并已進(jìn)入了盈利期，已足以有了成為研究樣本的可能性。

 至少從表面上看，他們有著能“說得清”的商業(yè)模式和管理模式：

 一、有著明確的客戶群體定位，即單體藥店和小型連鎖。盡管國家的政策趨向是推進(jìn)行業(yè)的集中化、連鎖化，但單體藥店逐年增加是個不爭的事實(shí)?？陀^存在的即是有其符合市場規(guī)律的合理性，是行政高壓下的“拉郎配”解決不了的，否則只會重蹈以前的“連而不鎖”及“加而不盟”的覆轍。大量的單體藥店和小型連鎖的存在，是聯(lián)盟這種商業(yè)模式存續(xù)的基礎(chǔ)，而他們也將借由聯(lián)盟這種形式走向其終極目標(biāo)——自由連鎖或特許經(jīng)營，最終也得以實(shí)現(xiàn)國家政策設(shè)計(jì)中的“提升連鎖率”的目標(biāo)。金百合和特格爾正是找準(zhǔn)最弱勢者的需求，切入需求最明顯、基數(shù)最龐大的市場，并成為領(lǐng)跑者；

 二、明確并堅(jiān)持了“產(chǎn)品輸出+管理輸出”的商業(yè)模式。單純以“管理輸出”的美信證明了在中國市場的此路不通，“以管理輸出為主，產(chǎn)品輸出為輔”的PTO日漸式微，而以產(chǎn)品輸出為主輔以管理輸出的金百合和特格爾，以服務(wù)促銷售，最后通過產(chǎn)品的銷售獲取利潤。通過產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特組合，為客戶提供了額外的價值；

 三、基本形成了自成體系、符合邏輯、循環(huán)自足的運(yùn)營模式。比如金百合針對單體藥店的短板和需求，將連鎖藥店的組織架構(gòu)揉入聯(lián)盟運(yùn)營平臺，設(shè)立了涵蓋連鎖藥店經(jīng)營各板塊的組織機(jī)構(gòu)，大量的門店?duì)I銷顧問是其核心人員。對藥店會員，聯(lián)盟以后臺管理中心和資源中心自我定位，成為一個服務(wù)于所有會員門店的“超級連鎖總部”。而對上游供應(yīng)商，則是“藥廠的第二營銷中心”；

 四、都有專注投入、清醒理性的領(lǐng)軍人物。無論劉豐盛還是翁斯春，他們對聯(lián)盟事業(yè)的癡迷堅(jiān)持有目共睹，并不斷鉆研精進(jìn)，這對聯(lián)盟的發(fā)展至關(guān)重要。這是與發(fā)起聯(lián)盟只是為了給予自己的連鎖藥店或批發(fā)公司以業(yè)務(wù)方便的發(fā)起者遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同的，也是由職業(yè)經(jīng)理人操盤運(yùn)作所不及的。

 無論是特格爾還是金百合，盡管其起步時都受到國外自由連鎖之類模式的啟發(fā)，但鑒于中國藥品零售業(yè)政策、市場和消費(fèi)環(huán)境的極其特殊性，藥店聯(lián)盟絕對是具有原創(chuàng)性的商業(yè)模式。惟其原創(chuàng)，其未來也有著極大的不確定性。但至少他們具備了一個成功商業(yè)模式的一些基本要素：

 首先，聯(lián)盟提供了獨(dú)特的價值。以為客戶提供低成本的解決方案和一店一策的差異化服務(wù)，契合了還在生存期的低端客戶最本質(zhì)的需求。

 其次，初步形成了難以模仿的壁壘。這種壁壘不是資源型或技術(shù)創(chuàng)新型，而是經(jīng)年累月孜孜鉆研建立起來的系統(tǒng)運(yùn)作、人力資源和客戶忠誠度，從而確立了自己的與眾不同，并提高了行業(yè)進(jìn)入門檻。

 第三，腳踏實(shí)地，持之以恒。前赴后繼的聯(lián)盟多是倒在想法太多、變化太快、遇難而退上，而成功者界定客戶需求，界定產(chǎn)品和服務(wù)，設(shè)定合理的利潤率，然后認(rèn)定模式，不斷管理升級。

 但即便是堅(jiān)持如金百合和特格爾者，要說聯(lián)盟是一種成功的商業(yè)模式顯然言之過早，一則規(guī)模尚小；二則剛進(jìn)入脆弱的盈利期，可持續(xù)發(fā)展尚待觀望；三則品牌力弱，距離其自由連鎖或者特許加盟的目標(biāo)都還遙遙無期。尤其是對于依靠人海戰(zhàn)術(shù)式的營銷顧問服務(wù)作為贏利基點(diǎn)的聯(lián)盟來說，人，成為其復(fù)制擴(kuò)張的最大難題。