《東成西就2011》中有一句頗為經典的論調：“根據哈佛大學心理學家潘多拉教授理論，凡是男女第一次見面，如果體溫維持在攝氏38.6℃的話，一見鐘情的幾率會高達八成。”通過新GMP認證的藥企們，如果你還在為找不到合適的一線技術工人而煩惱，不妨聽聽行業(yè)專家的建議

 在順利通過新GMP認證后，一些主流藥企遇到了新的難題，不少藥企老總表示：我不缺設備，不缺技術，不缺高層管理者，缺的是一線技術人員，有的基層崗位甚至有“用工荒”的危險。

為什么企業(yè)和有技能的一線人員對不上眼？外部因素或許無法控制，企業(yè)管理者要想不再為缺乏一線技術人員的問題頭疼，只能從改變內部因素入手。如工資低；無經驗；工作地點變換過多或偏僻；工作環(huán)境條件差；工時超長；工作量過大；工作責任心差和懶惰等。要想改變，一句話：改善人力資源管理。

兌現(xiàn)富有競爭力的“薪”愿　　

需求是激發(fā)和推動人的行為的原因，人的積極性和受激勵的程度，主要取決于人的需求的滿足程度。

薪酬無疑是吸引和留住一線技術人員的第一要素。據了解，富士康就是通過逐年提高普工的起薪，打破了“用工荒”的魔咒。在富士康集團深圳廠區(qū)，剛入職的普工起薪是1800元（深圳的最低工資標準為1500元），轉正考核后，底薪在2200~2500元不等，每月加上加班費等，收入在2500~4500元之間。2012年，富士康在深圳有近40萬普工大軍，春節(jié)后的返工率達97%，不可謂不高。

怎樣才算是具有競爭力的薪酬？建議從4個角度來審視：

第一，與外部同行同類崗位的橫向比較；第二，與內部不同崗位的縱向比較；第三，與同崗位不同人員的比較；第四，與員工個人的付出和回報的比較。

這也符合亞當斯（J.S.Adams）的公平理論。公平理論告訴我們，員工對薪酬的認識，不僅會把自己的付出與自己的回報相比較，還會把這個結果和別人的付出與回報相比較。只有他們比較之后有公平感時，他們才會感到滿意，這種薪酬才具有競爭力。

例如：工作不同年限的員工，經驗積累不同，能力不同，薪酬上應該是有所區(qū)別的；對有突出貢獻的員工應該進行獎勵；技術難度不同的崗位薪酬應該不同等等。當然，每個人對公平與否的判斷具有主觀性，這需要組織進行正確地引導。

給一線技術人員具有競爭力的薪酬，從某種意義上講，既能滿足其對物質層面的需求，也是對其價值在物質層面的認可，是對其在歸屬需要、尊重需要和自我實現(xiàn)等精神層面需要的滿足，可使員工增強歸屬感、榮譽感和自豪感，符合“馬斯洛的需要層次理論”。需求是激發(fā)和推動人的行為的原因，人的積極性和受激勵的程度，主要取決于人的需求的滿足程度。

招聘與企業(yè)文化配對　　

招聘時應注重判斷應聘者的性格特征，特別是其價值觀能否和本企業(yè)的文化保持一致。

每家企業(yè)都會有自己的文化和價值觀，有的強調紀律性，有的注重團隊精神，有的則鼓勵個人奮斗等等。

比如，世界銀行招聘的基本條件是“跳槽3次”。因為世界銀行認為，對于經常需要考查、驗資的銀行人員來說，知己知彼非常重要，所以，要有3種以上不同行業(yè)的工作經歷是基本條件。微軟則永遠找“聰明人”，不限于計算機專業(yè)，因為他們的機制總能讓聰明人找到合適的職位，并且微軟有一套考查人“聰明”程度的自己的辦法。聯(lián)想選人的標準是有上進心、悟性強；寶潔將誠實正直、熱心社會活動放在第一位；萬科重視德才兼?zhèn)?，以德為先?/p>

就制藥企業(yè)而言，一線技術人員也是有自己的性格和價值觀的。兩者如果產生沖突，則很難調和。試想，把一個長期在非常安逸、散漫環(huán)境中工作的人員，突然放到競爭激烈、講究團隊協(xié)作的企業(yè)中去，結果會怎樣？不認同企業(yè)文化的員工，不可能積極地為企業(yè)創(chuàng)造價值，也很難在企業(yè)中穩(wěn)定下來，正所謂“道不同不相為謀”。因此，招聘時應注重判斷應聘者的性格特征，特別是其價值觀能否和本企業(yè)的文化保持一致，不可只看工作勝任力與否。如果忽視這一點，往往會造成嚴重的后果。 

系統(tǒng)培訓不是拿來主義　　

人的較低層級需要被滿足后，就會產生對高一層級需要的要求，人的優(yōu)勢需要是變化的，只有及時滿足優(yōu)勢需要，才能激勵人的行為。

培訓在美國及日本的企業(yè)人力資源管理中相當受重視，在我國雖有所改進，但相比之下仍然比較弱。很多企業(yè)或多或少認為，培訓會耽誤生產，提高成本，更愿意“拿來主義”。而對于今天的一線技術人員來說，其不僅關注眼前的現(xiàn)實利益，同時也關注自己能否在企業(yè)得到進步和成長。如果企業(yè)重視幫助他們學習與成長，他們更可能愿意進入并留下來。事實證明，培訓是吸引人和留住人的最好方法之一。

培訓不僅要有，還要有針對性。要有針對本企業(yè)、針對各級管理者直至企業(yè)一線技術人員的培訓。比如，對高層管理者側重概念技能的培訓，即決策、理念方面；對中層管理者側重人際關系方面；對基層管理者側重基本人際關系和技術技能方面；對企業(yè)一線技術人員側重專業(yè)技術。

此外，對新員工的培訓應該包含以下4項基本內容：組織方面的設置、員工福利及人事制度、工作職責、企業(yè)產品及相關業(yè)務知識。對新員工實施培訓的第一責任人應該是直線經理，直線經理及老員工給新員工的第一印象往往是決定新員工是否閃電離職的重要因素之一。

不僅如此，還應該有由上至下逐層級的培訓（或稱輔導）。特別是高層對中層、車間主任對一線技術人員的培訓等，是內部培訓的重要組成部分，可以隨時隨地進行。“師傅帶徒弟”就是有效的形式。

馬斯洛指出：“人的較低層級需要被滿足后，就會產生對高一層級需要的要求，人的優(yōu)勢需要是變化的，只有及時滿足優(yōu)勢需要，才能激勵人的行為。”每一個下級員工的優(yōu)勢需要，就是上升到比較高一層級的位置，而不是高得遙不可及的位置，他們更需要比自己高一個層級的位置所需要的知識和技能。除此之外，各部門的業(yè)務骨干、技術專家和操作能手，都應擔負起專業(yè)技能培訓的職責。這樣的培訓系統(tǒng)不僅有利于企業(yè)生產經營，而且有利于一線技術人員的職業(yè)生涯規(guī)劃，從而對技術人員產生吸引力。

低成本激勵也很美　　

管理者不要吝嗇贊賞和鼓勵的語言，薪酬是權利，認可是禮物。

美國哈佛大學威廉詹姆士（William James）教授曾說：“1個計時工只要發(fā)揮個人潛力的20%~30%，即可保住飯碗，但通過恰當的激勵，這些工人的個人潛力可以發(fā)揮出80%~90%。”管理的核心內容是激勵，我們應該更多地關注如何激勵員工，使他們產生更強的工作動機，從而提高工作效率，創(chuàng)造更多效益。而現(xiàn)實中，企業(yè)往往把降低員工工資做得太足，卻給了如何有效激勵太多的留白。

激勵的形式不僅僅是薪酬，還有很多值得開發(fā)和利用的低成本方式。比如，多贊賞和及時鼓勵。

管理學教授格雷厄姆（Gerald Graham）就工作場所潛在的激勵因素做了一項研究。結果發(fā)現(xiàn)，員工最重視的5個激勵因素中，有3個與贊賞和鼓勵有關，即出色完成工作任務后，上司親自口頭或書面致謝以及個人得到公開表揚。

試想一下，如果員工通過努力取得了一定的成就，其上司卻一言不發(fā)，好像沒事兒一樣，這會帶來怎樣的問題？強化理論告訴我們，結果只有1個，就是員工減少努力或干脆不再努力，進而離職。

反過來，若是經常贊賞和鼓勵員工，不僅會增強員工的自信心，充滿成就感，還會喚起員工的工作激情，激發(fā)他們的創(chuàng)造力。并且，經常贊賞和鼓勵，也會對建立融洽的上下級關系起到推波助瀾的作用。所以，在企業(yè)管理中，管理者不要吝嗇贊賞和鼓勵的語言，正如管理大師坎特（Rosabeth Moss Kanter）所說：“薪酬是權利；認可是禮物。”在工作中多給一點開口即成的禮物，讓員工快樂的同時提高組織績效，何樂而不為？

愿景描繪是激勵員工的另一個有效形式。向員工描繪企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，不僅會給他們帶來極其強大的前進動力，更是為他們的后續(xù)工作指明了奮斗方向。大量事實表明，當企業(yè)的愿景契合員工內心真正的愿望時，將會產生出一種不可想象的驅動力，能使員工極具敬業(yè)精神，自覺投入，樂于奉獻，因為在他們看來，此時的工作不僅是謀生手段，更是一種組織責任，無形地推動著他們?yōu)榱诉@個責任的完成而努力奮斗。因此，在描繪公司未來的發(fā)展愿景時，不妨也多向員工闡述一下一旦企業(yè)目標實現(xiàn)，會給其帶來的共享利益，從而達到將企業(yè)的愿景與員工個人的發(fā)展緊密相連的境界。

堅守最后一道防線　　

在離職面談中也大有留才文章可做。即使挽留不成，也有守好這最后一道防線的價值。

美國《財富》雜志研究發(fā)現(xiàn)：1個員工離職后，企業(yè)從尋找新員工到順利接受所花費的人力成本，高達原供職員工薪水的1.5~2.5倍，在本企業(yè)有經驗的技術人員的替換成本將會更高。有些企業(yè)認為，申請離職的員工是對企業(yè)不忠，對其再進行面談就是浪費時間。殊不知，在離職面談中也大有留才文章可做。

有些高管層面的人員離職，基本已經深思熟慮，找到了后路，才提出離職的，一般挽回的余地很小。而一線技術人員不同，他們有時是感情用事，考慮問題不像高管們那樣周全和理性，其需要也更有可能被企業(yè)滿足。只要誠心挽留，還是有很大回轉余地的。現(xiàn)實中，已經有很多通過加薪、晉職、改善工作環(huán)境和轉崗等辦法成功挽留一線技術人員的例子。

即使挽留不成，也有守好這最后一道防線的價值。

第一，可能獲得離職人員推薦的其他人才。例如，三國時期的劉備，聞聽徐庶即將被迫赴曹營救母，很是悲傷，在餞行時親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，依依不舍，徐庶感動，就推薦了更勝一籌的諸葛亮；第二，可以得到企業(yè)在管理方面存在問題的真實反饋，從而為后期的改進提供依據；第三，鼓勵他們“好馬也吃回頭草”，這樣不僅增加了日后大大節(jié)省人力成本的可能，還可以在員工心目中樹立企業(yè)寬容大度的形象，尤其是對那些“吃回頭草”的人來說，他們將會更加珍惜現(xiàn)有的工作機會，為企業(yè)的發(fā)展鞠躬盡瘁。同時，對內部人才也可以起到一個很好的警示作用，用事實告誡他們，外面的世界很精彩，外面的世界很無奈；第四，可以讓員工走得體面，將企業(yè)重視人才，尊重人才的精神傳遞給離職員工及在職員工，也是樹立企業(yè)以人為本形象的大好時機。