家族制在民營企業(yè)起步初期發(fā)揮過重大作用，沒有家族制，就沒有中國民營企業(yè)的今天。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，家族化已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最大因素。      

 其一，家族化結構本身就存在著一種現代化企業(yè)管理模式根本對立的傾向，家族化結構拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式；    

  其二，企業(yè)家族化建立在血緣關系的基礎之上，與現代企業(yè)管理所要求的專業(yè)化、知識化、能力化存在的根本沖突。      

從而，“去家族化”是企業(yè)走出困境的必然選擇。那么，如何消除家族化呢？家族企業(yè)治理曾水良專家認為，有以下這樣幾種具體辦法：

一、外送讀書法      

對于年齡在30歲以下，文化基礎較好、素質較高的擔任中層以上干部的精英類家族成員，可以由公司出錢送他們去讀大學?？紤]到參加高考的難度，可以選擇一些民辦大學，比如北京的北京園明大學和北京京橋大學，這類學校無須考試入學，門檻低、國家承認文憑。他們大學畢業(yè)之后，或回到企業(yè)工作，或獨立創(chuàng)業(yè)。這樣，企業(yè)可以利用他們離開的這4年時間迅速推進管理正規(guī)化和程序化。一旦他們回來，過去的環(huán)境和土壤已經改變，他們只能夠服從于新式規(guī)范化管理模式。而且，由于他們在大學學習了4年，接受了現代化管理教育，回公司之后會比離時更加容易理解企業(yè)的現代化管理。

二、監(jiān)事會治理法      

 對于職務較高、年齡較大的家族成員，可以按《公司法》規(guī)定成立一個企業(yè)監(jiān)事會，讓他們進入這個部門。監(jiān)事會代表董事會對企業(yè)經營管理、財務帳目進行監(jiān)督檢查，但不直接參與企業(yè)日常事務的決策。監(jiān)事會的辦公場所最好設在公司之外，不要放在公司里面?；蛘吒纱嗖辉O專門的辦公地點，大家平常在家里休息，每個月來公司一次了解情況，但絕對不允許插手日常管理工作。

三、直接退出法      

對于素質較低、文化基礎較差、擔任較低職務的家族成員，可以讓他們直接退出?？梢园阉麄冋偌饋黹_個會，老板請大家吃飯，飯桌上講明理由和原因，求得理解和支持。同時，給每個人支付一些遣散費，讓他們回家另謀生路。他們從事的工作都層次不高，比如倉庫管理員、檢驗員，比較容易找到替代者，不會引起公司太大的動蕩。

 四、創(chuàng)業(yè)法      

對于前三類辦法都不適用的家族成員，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認為,可以由老板出錢為其投資創(chuàng)業(yè)，選擇一個項目，辦一個小型企業(yè)，或獨立運作，或作為公司的一個子公司。讓他們分離出來為公司加工配套零件，作為公司的固定供應商，雙方長期共存。

五、長期外送策略法      

如果老板真正有長遠戰(zhàn)略的眼光，不妨采用一種有利于企業(yè)長遠發(fā)展的“長期外送策略法”，即從現在開始，把公司里有可能在未來10年或20年后擔任董事長、總經理的精英類家族成員（如老板的兒子、女兒、女婿）等送出去讀大學或研究生。畢業(yè)之后，不要讓他們回本企業(yè)工作，而讓他們去深圳、廣州、上海和北京等地的人才市場找工作，自行發(fā)展，讓他們進入完全陌生的公司工作，到自己的“皇族”身份絲毫不起作用的環(huán)境中鍛煉，讓他們身上的傲氣和嬌氣在最基層的工作中磨平。      

 讓他們在一個沒有特權、沒有特殊關照的冷峻環(huán)境中成長，在摔打磨練了５年、８年、10年甚至更長時間后，當他們在外企晉升到某一高級職務后，在他們已經完全了解現代企業(yè)的經營模式并積累了一定經驗之后，在他們35歲或40歲的時候，再讓他們回到父親的公司擔任副總經理、總經理或副董事長職務。      

這時，一方面他們身上不再有“貝勒爺性格”，同時積累了大量的企業(yè)管理和經營經驗；另一方面，他們對企業(yè)的“原始忠誠”也會成為公司的發(fā)展動力。只有到這個時候，老板才可以放心大膽地把公司交給自己的后輩。      

2004年4月18日，浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議上，正泰集團董事長南存輝宣布設立一個“敗家子基金”。他說：“正泰有100多個股東，其中有9個高管。我們鼓勵這些高管的子女念完書以后不要進正泰，要到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子。”      

 之所以要設“敗家子基金”，是因為正泰集團高管子女們一個按照父母在公司股份多少排座位的游戲觸動了南存輝：如果這些孩子將來接替父輩來掌管正泰集團的大權，會不會也按股份多少而不是按能力高低來排職務？如果這樣的話，正泰集團必然走向倒閉。      

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認為,民營企業(yè)家的子女大多生長在1970年代前后或1980年代前后。由于父輩的溺愛，許多人在校園里一路順利長大，一出校門就走上了家族企業(yè)的領導位置，嚴重的實踐不足往往使他們很難真正擔當起管理企業(yè)的重任。他們沒有經過嚴酷惡劣的競爭環(huán)境，缺乏正規(guī)企業(yè)長期的磨練，從小在溫室中長大，心理和生理都不成熟，不可能擔當重任。只有讓他們走出去，到廣闊天地去經風雨見世面，接受暴風驟雨洗禮，才是對他們真正負責任。

六、杯酒釋兵權法：      

如果上述幾種做法都行不通，則不妨直接采用趙匡胤“杯酒釋兵權”的辦法，即首先物色好各個重要崗位的替代人選，把他們安排在這些手握大權的家族成員身邊當副手，待新人對工作熟悉之后，就可以把這些“老同志們”召集起來開個會，以婉轉的方式勸他們離開公司，并承諾在今后若干年內仍按照原標準或原標準的50%發(fā)工資給他們，作為對他們失去工作職位的一種補償。在老同志們離開之前，老板請他們吃餐飯，造成一種良好的氣氛。企業(yè)在初創(chuàng)時期他們出了不少力量，對企業(yè)的發(fā)展有很大的貢獻，老板們必須考慮到這一點，也請他們以后經?；毓究匆豢?，多提一些寶貴意見。以后凡有逢年過節(jié)、或是春節(jié)放假前老板請全體員工吃飯，都要把他們叫過來一起參加。盡可能減少他們心中的傷痛感。      

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認為,“杯酒釋兵權”必須迅速果斷，從開始“杯酒勸退”到老同志們全部離開，整個過程必須在一個星期或半個月之內完成，決不可無限期拖延下去。 七、源頭卡住法：      

 必須掌握一個比上述所有做法都重要的原則——卡住源頭，杜絕新的家族成員繼續(xù)進入公司。千萬不要一邊清理現有家族成員，一邊又吸收新的家族成員入職。凡沾親帶故的家族成員，無論有什么學歷、資歷和特長，一律禁止進入公司工作，嚴格阻擋在公司大門外。只要新家族成員不再進入，原有的家族成員隨著時間的流逝會越來越少。

八、邊緣化驅離法：      

如果老板本人實在不好意思開口讓家族成員離開，那么，可以采用“邊緣化驅離法”，具體做法如下：       逐漸采用外部招聘、內部提拔的辦法物色家族成員們的替代者，讓新人取代家族成員們所占據的重要崗位，然后，讓家族成員轉移到企業(yè)其它的一些非重要崗位上去，比如，可以讓擔任財務部經理的老板大舅子去擔任倉庫主管，讓擔任生產廠長的老板堂弟去擔任車間副主任。讓他們的新崗位處于一種邊緣化地位。      

 這時，家族成員們要么提出辭職，要么忍氣吞聲繼續(xù)工作。如果辭職則馬上批準，如果繼續(xù)留下來工作，則讓他們在新崗位上工作一段時間后，再進行第二輪邊緣化處理，讓他們到更低級別崗位上去，直到他們無法忍受而離開。      

至于更換家族成員工作崗位的原因，可以找出無數種堂而皇之的理由，這里就不用一一敘述了，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認為,各個老板都會編出圓滿的理由。

九、“調虎離山”法：      

聯系一下自己在企業(yè)界的朋友，把一些職務較低的家族成員安排到他們公司去工作。作為回報，可以給對方一些好處。最好是讓對方主動來公司表示“希望某人到我們公司去工作，因為他的工作能力強、業(yè)務水平高、有某種專長，我們需要這樣的人才。”這樣讓人聽起來就不像是老板要把他們請出去，而是這家公司重視人才，主動聘請他們過去。采用這種調虎離山的辦法，可以讓家族成員高興地離開公司。      

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為：在“去家族化”運動中，最大困難就是老板對家族成員：“講不出再見！” （作者：曾水良 清華長三角研究院民企研究中心 郵箱：zsl2008652@sina.com）