彼時，輝瑞的執(zhí)行總裁是威廉·斯蒂爾。斯蒂爾是美國斯坦福大學(xué)生物學(xué)專業(yè)畢業(yè)生。他沉默、不喜歡與人發(fā)生沖突，不像傳統(tǒng)的銷售人員一樣性格外向。實際上，輝瑞長期以來就是這種紳士而溫和的傳統(tǒng)——不屑于爭論，力圖與人達(dá)成合作并影響他人。

　　斯蒂爾于1991年走馬上任，他注重于醫(yī)藥產(chǎn)品，將數(shù)十種不相關(guān)的業(yè)務(wù)單元售出，投資于研發(fā)，并大膽宣布他將帶領(lǐng)輝瑞成為世界制藥工業(yè)的“老大”。公司的興盛得益于一批年銷售額過10億美元的明星產(chǎn)品。2001年，僅8種藥品就為企業(yè)貢獻(xiàn)了超過一半的總收入。2001年，64歲的斯蒂爾退休，成為輝瑞公司史冊上的傳奇人物之一。他將權(quán)杖遞給自己親自挑選的二把手漢克·馬金龍。斯蒂爾自己則拿到了公司的顧問合同，在輝瑞總部留有一間辦公室和一名秘書。最重要的是，斯蒂爾保有董事會名譽主席一職。管理專家普遍認(rèn)為，輝瑞此舉是自找麻煩，斯蒂爾看來至少會對后兩任繼任者產(chǎn)生重大影響。

　　馬金龍開始掌舵時，輝瑞公司已經(jīng)達(dá)到其發(fā)展的巔峰——似乎不可能更好了，所以只能走下坡路。馬金龍1971年加盟輝瑞，雖然卓越卻也有著沒耐性的名聲，不喜歡冗長的會議，口頭禪是：“接下來呢？”為公司制定了宏大的目標(biāo)，卻疏于應(yīng)付挫折。

　　馬金龍面臨的挫折頗多：輝瑞的銷售渠道不足以支撐公司對投資者承諾的贏利；3種拳頭產(chǎn)品專利即將到期，面臨同類產(chǎn)品的競爭，利潤急速下滑。最嚴(yán)重的就是立普妥，2005年，僅這一產(chǎn)品銷售額就達(dá)120億美元，是當(dāng)年輝瑞財政總收入的1/4。

　　馬金龍繼續(xù)在研發(fā)上加大投入。從理論上來講，投入越多，新產(chǎn)品也就越多。但制藥行業(yè)的不同之處在于，它往往要花費10年左右的時間，才能打造出一個經(jīng)得起市場考驗的產(chǎn)品。在這之前，所有的投入能否有回報都是未知數(shù)。作為CEO的馬金龍近乎絕望，他甚至越來越少出現(xiàn)在紐約總部的辦公室里，這就給斯蒂爾留下了巨大的權(quán)力真空。他的退休狀態(tài)和公眾關(guān)注度使他對于輝瑞的潛在影響巨大無比。

　　2005年，馬金龍已經(jīng)開始物色接班人了，他提升了3個執(zhí)行人為副主席，2008年當(dāng)他65歲時，其中一人將接任CEO一職。有兩個名字并不意外，凱倫·卡滕及大衛(wèi)·謝德拉茨，都是輝瑞的明星人物。此外，還有一匹黑馬——金德勒。不像其他典型的輝瑞領(lǐng)導(dǎo)者年少即入職、終身供職于輝瑞，金德勒入職僅3年，是制藥行業(yè)的新兵，但他精力充沛、學(xué)習(xí)能力超強。在斯蒂爾的幫助下，金德勒迅速崛起。

　　CEO的角逐賽將輝瑞分成幾個陣營，每一個陣營下面都形成了各自的智囊團(tuán)，為其出謀劃策。后來，在金德勒的檔案里發(fā)現(xiàn)100多頁其陣營的角逐策略手記，包括他計劃如何取得董事會成員的支持、如何應(yīng)對他過往缺乏制藥行業(yè)管理經(jīng)驗等等。

　　在斯蒂爾看來，卡滕的市場策略太過激進(jìn)，而且她不愿意裁員；謝德拉茨對制藥業(yè)不樂觀，主張多樣化經(jīng)營，這是斯蒂爾絕對反對的。此時，金德勒“門外漢”的狀態(tài)似乎成為一種優(yōu)勢。2006年，斯蒂爾開始全力支持金德勒。

　　危機(jī)重重的職業(yè)生涯

　　2006年7月，金德勒正式入主輝瑞，他承諾“徹底改變商業(yè)模式的方方面面”，他有著令人贊嘆的目標(biāo)：讓公司步入現(xiàn)代化，主要發(fā)展高利潤新藥。說來容易做來難，所有的制藥企業(yè)都在考慮如何說服顧客和保險公司為昂貴的新品牌藥買單。