五，長期外送策略法如果老板真正有長遠戰(zhàn)略的眼光，不妨采用一種有利于企業(yè)長遠發(fā)展的“長期外送策略法”，即從現(xiàn)在開始，把公司里有可能在未來10年或20年后擔任董事長、總經(jīng)理的精英類家族成員(如老板的兒子、女兒、女婿)等送出去讀大學(xué)或研究生。畢業(yè)之后，不要讓他們回本企業(yè)工作，而讓他們?nèi)ド钲?、廣州、上海和北京等地的人才市場找工作，自行發(fā)展，讓他們進入完全陌生的公司工作，到自己的“皇族”身份絲毫不起作用的環(huán)境中鍛煉，讓他們身上的傲氣和嬌氣在最基層的工作中磨平。讓他們在一個沒有特權(quán)、沒有特殊關(guān)照的冷峻環(huán)境中成長，在摔打磨練了5年、8年、10年甚至更長時間后，當他們在外企晉升到某一高級職務(wù)后，在他們已經(jīng)完全了解現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式并積累了一定經(jīng)驗之后，在他們35歲或40歲的時候，再讓他們回到父親的公司擔任副總經(jīng)理、總經(jīng)理或副董事長職務(wù)。這時，一方面他們身上不再有“貝勒爺性格”，同時積累了大量的企業(yè)管理和經(jīng)營經(jīng)驗;另一方面，他們對企業(yè)的“原始忠誠”也會成為公司的發(fā)展動力。只有到這個時候，老板才可以放心大膽地把公司交給自己的后輩。

2004年4月18日，浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議上，正泰集團董事長南存輝宣布設(shè)立一個“敗家子基金”。他說：“正泰有100多個股東，其中有9個高管。我們鼓勵這些高管的子女念完書以后不要進正泰，要到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團工作;若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子。” 之所以要設(shè)“敗家子基金”，是因為正泰集團高管子女們一個按照父母在公司股份多少排座位的游戲觸動了南存輝：如果這些孩子將來接替父輩來掌管正泰集團的大權(quán)，會不會也按股份多少而不是按能力高低來排職務(wù)?如果這樣的話，正泰集團必然走向倒閉。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認為,民營企業(yè)家的子女大多生長在1970年代前后或1980年代前后。

由于父輩的溺愛，許多人在校園里一路順利長大，一出校門就走上了家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)位置，嚴重的實踐不足往往使他們很難真正擔當起管理企業(yè)的重任。他們沒有經(jīng)過嚴酷惡劣的競爭環(huán)境，缺乏正規(guī)企業(yè)長期的磨練，從小在溫室中長大，心理和生理都不成熟，不可能擔當重任。只有讓他們走出去，到廣闊天地去經(jīng)風(fēng)雨見世面，接受暴風(fēng)驟雨洗禮，才是對他們真正負責(zé)任。老板們應(yīng)該學(xué)習(xí)南存輝，不要擔心“孩子們”在外面的企業(yè)會夭折，要沉得住氣，用漫長的時間去磨練和考驗他們。如果他們經(jīng)不住磨練的話，那么，即便是回到自己的公司后也發(fā)揮不了什么作用。只有經(jīng)得住各種風(fēng)吹雨打，40歲時再回到父輩的公司，只有到這時才能擔當?shù)闷饤澚航巧?/p>

六，杯酒釋兵權(quán)法：如果上述幾種做法都行不通，則不妨直接采用趙匡胤“杯酒釋兵權(quán)”的辦法，即首先物色好各個重要崗位的替代人選，把他們安排在這些手握大權(quán)的家族成員身邊當副手，待新人對工作熟悉之后，就可以把這些“老同志們”召集起來開個會，以婉轉(zhuǎn)的方式勸他們離開公司，并承諾在今后若干年內(nèi)仍按照原標準或原標準的50%發(fā)工資給他們，作為對他們失去工作職位的一種補償。在老同志們離開之前，老板請他們吃餐飯，造成一種良好的氣氛。企業(yè)在初創(chuàng)時期他們出了不少力量，對企業(yè)的發(fā)展有很大的貢獻，老板們必須考慮到這一點，也請他們以后經(jīng)?；毓究匆豢?，多提一些寶貴意見。以后凡有逢年過節(jié)、或是春節(jié)放假前老板請全體員工吃飯，都要把他們叫過來一起參加。盡可能減少他們心中的傷痛感。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認為, “杯酒釋兵權(quán)”必須迅速果斷，從開始“杯酒勸退”到老同志們?nèi)侩x開，整個過程必須在一個星期或半個月之內(nèi)完成，決不可無限期拖延下去。

七，源頭卡住法：必須掌握一個比上述所有做法都重要的原則——卡住源頭，杜絕新的家族成員繼續(xù)進入公司。千萬不要一邊清理現(xiàn)有家族成員，一邊又吸收新的家族成員入職。凡沾親帶故的家族成員，無論有什么學(xué)歷、資歷和特長，一律禁止進入公司工作，嚴格阻擋在公司大門外。只要新家族成員不再進入，原有的家族成員隨著時間的流逝會越來越少。

 八，邊緣化驅(qū)離法：如果老板本人實在不好意思開口讓家族成員離開，那么，可以采用“邊緣化驅(qū)離法”，具體做法如下：逐漸采用外部招聘、內(nèi)部提拔的辦法物色家族成員們的替代者，讓新人取代家族成員們所占據(jù)的重要崗位，然后，讓家族成員轉(zhuǎn)移到企業(yè)其它的一些非重要崗位上去，比如，可以讓擔任財務(wù)部經(jīng)理的老板大舅子去擔任倉庫主管，讓擔任生產(chǎn)廠長的老板堂弟去擔任車間副主任。讓他們的新崗位處于一種邊緣化地位。這時，家族成員們要么提出辭職，要么忍氣吞聲繼續(xù)工作。如果辭職則馬上批準，如果繼續(xù)留下來工作，則讓他們在新崗位上工作一段時間后，再進行第二輪邊緣化處理，讓他們到更低級別崗位上去，直到他們無法忍受而離開。至于更換家族成員工作崗位的原因，可以找出無數(shù)種堂而皇之的理由，這里就不用一一敘述了，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認為,各個老板都會編出圓滿的理由。

 九“調(diào)虎離山”法：聯(lián)系一下自己在企業(yè)界的朋友，把一些職務(wù)較低的家族成員安排到他們公司去工作。作為回報，可以給對方一些好處。最好是讓對方主動來公司表示“希望某人到我們公司去工作，因為他的工作能力強、業(yè)務(wù)水平高、有某種專長，我們需要這樣的人才。”這樣讓人聽起來就不像是老板要把他們請出去，而是這家公司重視人才，主動聘請他們過去。采用這種調(diào)虎離山的辦法，可以讓家族成員高興地離開公司。當然，這樣做也會有一個弊端，這些人到了新公司后，仗著自己是老板朋友的親戚，不會認真為新公司服務(wù)，會給新公司帶來諸多的麻煩，這就需要老板開誠布公地告訴自己的朋友：“人到你那里去了之后，一切由你處置，如果不好好工作可以開除。不要給我留任何面子。” 只有這樣對方才會愿意接受。而一旦這些“老虎”真的被新公司開除，老板就可以聳聳肩膀?qū)λ麄冋f：“是他們開除你的，和我沒有任何關(guān)系。不過，想再回到我公司來已不可能了。”

一般來講，一個人到了新環(huán)境，失去了原來的土壤和工作氛圍，大都會收斂很多，一般情況都會認真工作。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認為,在“去家族化”過程中，為了避免過大的動蕩和風(fēng)險，個別職務(wù)可以保留少數(shù)家族成員，比如出納員、材料會計、技術(shù)資料管理員等。在一番猛烈的脫皮之后留一點小尾巴沒有太大關(guān)系，相反還能讓老板比較放心。一個1000人的企業(yè)，如果只留下兩三個家族成員，他們勢單力薄、孤掌難鳴，不會有太大關(guān)系。有時候，留下一點小尾巴可能比徹底鏟除更為妥當。歷史上的任何改革都會留一點尾巴，此舉實屬正常。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛的觀點是，一個企業(yè)的家族成員如果控制在全體員工總數(shù)的0.3%之內(nèi)，就屬于企業(yè)可以承受的正常范圍內(nèi)，這個企業(yè)就不算真正的家族企業(yè)。為了不造成重大動蕩，可以采用逐批替代的辦法，比如，在一個中型企業(yè)中，中層以上的家族干部有24人，那么，最好的辦法不要讓這24個干部全部同時離開，可以采用每季度離開6個人的辦法，讓他們在一年之內(nèi)全部離開。即便對于那些心態(tài)較好、工作勤奮、不以老板親戚自居的家族成員，也要讓他們離開，因為如果留下他們的話，那么，其他家庭成員也會拒絕離開。

在“去家族化”運動中，最大困難就是老板如何能夠頂著巨大心理壓力向自己的親戚們說：“請你離開公司。” 這些親戚們在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初與老板同甘苦共患難，就像紅軍長征的戰(zhàn)友那樣患難之交、手足兄弟，沒有他們創(chuàng)業(yè)初期的嘔心瀝血，就沒有企業(yè)的今天。人非草木、孰能無情。要讓老板講出“請你們走吧”決非易事。但是，如果不“杯酒釋兵權(quán)”，就沒有趙匡胤后來幾十年的穩(wěn)固江山，民企老板在這一點上應(yīng)該學(xué)習(xí)趙匡胤，勇敢地把“請你們走吧”說出來。以上辦法上是“革命式”辦法，目標是在一年讓家族成員離開公司。如果老板本人實在不想當趙匡胤，也沒有任何人能夠說服他，那么，不妨采用“漸進式”辦法。漸進式比較緩和，目標是二至三年內(nèi)讓家族成員全部離開公司。下面我想講一下“漸進式”辦法：漸進式辦法比較簡單，公司出臺一項規(guī)定，從現(xiàn)在開始，任何人不許介紹自己親戚進公司工作，包括老板本人在內(nèi)，而凡是以前已經(jīng)進入公司的員工親戚，則可以繼續(xù)留用。

從此以后，老板的所有親戚朋友一律不允許入公司工作。與此同時，公司大量任用外聘干部，開始推行正規(guī)化管理制度，制度面前人人平等，對家族成員不再提升、不再重用、不再增加工資、讓他們逐漸離開企業(yè)重大決策圈之外，當他們有一種權(quán)力邊緣化感，讓他們逐漸主動提出辭職。隨著歲月的流逝，老板的親戚們會逐漸流失，只要在沒有新家族成員進入，現(xiàn)有家族成員會越來越少，比如，有人想去讀書深造，有人想去做生意，有人想自我發(fā)展，有人則感覺自己應(yīng)該退休了。二至三年過去，現(xiàn)有家族成員或許70%都會主動離開公司。通過這種辦法，能讓老板在面子上比較好受，沒有太大的壓力。

但是，這是一種拖泥帶水的做法，企業(yè)會長時間承受家族成員的負面作用，對企業(yè)健康是一種長期摧殘，在激烈競爭的年代中，或許就在這二三年時間里，采用“漸進法”的企業(yè)與采用“革命式”辦法的企業(yè)之間距離就拉大了。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認為,事實上，絕大部分民企老板都很難真正下決心驅(qū)逐自己的親戚。大部分職業(yè)經(jīng)理人在去家族企業(yè)上任之前一般都會向老板提出這個問題，一般老板的回答都是“可以”。但是，當真正面對實際問題，需要采取實際行動時，老板就會立即變?yōu)?ldquo;不可以”。由此可以看出， “去家族化”在中國民營企業(yè)仍然是任重而道遠。