某臨床品種在醫(yī)院，尤其是三級醫(yī)院做了10年臨床促銷，產(chǎn)品療效和品牌知名度逐漸為廣大患者所接受和認同。但由于醫(yī)院銷售的拉動和醫(yī)生處方的跑單，周邊藥店不同程度地先后上了這個品種。廠家嚴格控貨，不準向藥店鋪貨，但各藥店受利益驅(qū)動，通過不同渠道找到該品種，這讓很多公司頭疼，業(yè)務員叫苦連天，醫(yī)生也不愿使用該品種。眼看著醫(yī)院銷量下滑，各公司無計可施。

    D公司也遭遇了類似情況，辛辛苦苦做起來的醫(yī)院，由于藥店同一產(chǎn)品價格更便宜，跑方現(xiàn)象十分嚴重，醫(yī)院銷售逐漸下滑。該公司經(jīng)營層審時度勢，新上任的吳總認為：“堵是堵不住的，中國這么大，渠道那么多，總會有產(chǎn)品流落市場。因此，堵不如疏，不如，順其自然。”與其讓藥店從各地竄貨，還不如有計劃、有目的地與市場接軌，成立OTC部，主動向藥店供貨，嚴格控制藥店零售價（比醫(yī)院的價格低10%），也進行一定的促銷活動。如此一來，既控制了貨源，啟動了OTC市場，又相對穩(wěn)定了醫(yī)院的銷量，因為價差小了，醫(yī)院跑方也少了。

    醫(yī)院拉動市場的走貨，這是必然的趨勢。任何一個臨床品種都不可能永遠在醫(yī)院里消化，除了極少數(shù)高端針劑品種無法在藥店銷售外，大多數(shù)固體制劑最終都要回歸市場。

    為此，吳總擴充了銷售人員，將銷售部整合成醫(yī)院和OTC兩個事業(yè)部，同步運作；認真分析OTC市場的運作方式，借品種在市場上的成熟程度，先從醫(yī)院的周邊藥店和市區(qū)有影響的平價大藥房入手，以簽訂協(xié)議的合作方式，盡可能減少異地竄貨；派出促銷員，對產(chǎn)品進行深層次宣傳，會議營銷和學術(shù)推廣交叉進行，進一步讓患者了解和認同產(chǎn)品，促進產(chǎn)品的銷量；而后借助當?shù)厣虡I(yè)公司的網(wǎng)絡(luò)和渠道，有計劃地將產(chǎn)品覆蓋到縣區(qū)藥店和鄉(xiāng)村診所，通過產(chǎn)品流向，由促銷員將公司的促銷政策落實到終端客戶，從而帶動整個市場的銷售。

    這一系列做法不僅使醫(yī)院銷量下滑的勢頭得到了遏制，更主要的是，開辟了產(chǎn)品銷售的大市場，驗證了臨床品種市場化運作的可行性。說穿了，企業(yè)最終是通過產(chǎn)品銷量來實現(xiàn)發(fā)展的，至于采用何種促銷方式，那是由市場對品種的認知程度決定的，D公司成功運作的前提在于產(chǎn)品的成熟性和療效性已經(jīng)被市場和患者所接受。