當今醫(yī)藥界面對新形勢的代表做法之一：有的企業(yè)從低端向高端進軍；有的擇優(yōu)攜高端之威屈身向低端邁進；有的從戰(zhàn)略考慮，經深謀遠慮，為今后布局做準備；有的因原產品降價，毛利率攤薄，銷售費用太低，不得已轉向第三終端；有的則是花亂迷眼，認為市場多占一點是一點；還有的面對新形勢亂了陣腳，病急亂投醫(yī)。

這讓筆者想起了企業(yè)在上輪醫(yī)改中的態(tài)度和做法，熱鬧一時就歸于平靜。幾年下來回頭再看，只有少數(shù)企業(yè)成功了，大部分折戟沉沙、無功而返。上輪醫(yī)改，地方政府采取觀望政策，執(zhí)行不到位，加上企業(yè)盲從快進，糊里糊涂成了“鋪路石”。這輪新醫(yī)改不一樣，政府堅決推行，政策層面是“組合拳”，配套措施不斷出臺，迫使地方政府不得不遵照執(zhí)行。安徽模式迅速推廣到全國，山東省基藥招標也不折不扣地嚴格實施。未來形勢很明朗。

甲藥企進軍第三終端要注意幾個問題。

首先，產品定位是否符合低端市場，尤其是與新醫(yī)改政策的吻合度。社區(qū)門診、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院等低端市場需要適應癥普遍、療效明確、安全且價格低廉的產品，這就決定了低端產品必須具備能普遍采用、量大、方便使用的特性。

其次，用“幫帶”方式把高端產品“下嫁”到低端市場的策略執(zhí)行起來要慎之又慎。醫(yī)生最不愿意看到的現(xiàn)象就是跑方。經驗教訓表明，許多企業(yè)曾想高低端通吃，結果第三終端還未起量，醫(yī)院處方量卻下來了，甚至被打入冷宮或被驅逐出院。采取規(guī)格不一這種掩耳盜鈴的做法，只是企業(yè)的托辭，對市場保護無濟于事。不妨觀察一下，全國重點醫(yī)院用藥排名中能看到低端市場產品的身影嗎？反之亦然。

此外，還有渠道管理問題，異地竄貨是必然的。理論和實踐都表明，只要有價差，就會有竄貨。代理商因利益驅動會屢屢冒險試之，即使“千萬里”也會“萬里赴戎機”，而且廣闊的第三終端也使得貨物在低端市場的管理遠比在高端醫(yī)院復雜得多。即使是縣區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)等低端市場也有不保之虞，因為現(xiàn)在的城鄉(xiāng)資訊和交通已經充分一體化，從低端市場流向高端市場根本沒有時空上的壁壘，何況商業(yè)和代理人比普通患者的市場敏感度要高得多。換個角度來看，如果代理商不知道鄉(xiāng)鎮(zhèn)有同類產品，“幫帶”的作用從何體現(xiàn)？

當然，并非所有的醫(yī)院產品都不能做低端市場。以下幾種情況可以使用這種“幫帶組合拳”：一是產品在醫(yī)院的銷售已經進入衰退期，銷量大幅下降，面臨退出主流處方的結局，即使不跑方，也不能維持銷量。二是產品力降低，將要或已被更新?lián)Q代。三是因招標降價失去操作空間，無力做終端，只能自然銷售。四是沒有中標而被劃出醫(yī)院，可以借原來的醫(yī)院余威影響低端市場。五是同類競品太多，市場集中度非常低，自己的產品份額不大，又不可能成為領袖產品。

第三，進入低端市場的時機要把握得恰到好處。從政策層面說，進早了沒有政策支持，基層醫(yī)院市場未成氣候，難以形成規(guī)模市場；進晚了又會坐失良機，增加進入成本。高端醫(yī)院臨床產品進入低端市場更需認真研究，把握產品周期，可以在宣傳上提前預熱，行動上伺機而動，力爭無縫銜接。

第四，第三終端不進則已，要進就要做好充分準備，高調進入。品牌、隊伍、促銷、服務都要高水平、系統(tǒng)化，看準時機，全線進入，高舉高打，造成聲勢，先入為主。否則就會出現(xiàn)“再而衰，三而竭”的尷尬局面。

第五，善于借勢，順勢而為。第三終端的特點決定了不能像做高端醫(yī)院那樣精耕細作，甚至與醫(yī)生進行一對一的拜訪。要借用政府和公益之力，用面帶動點，比如針對新醫(yī)改國家加強基層醫(yī)院建設、提高醫(yī)生診療水平的方針，可以與權威部門合作，提供培訓學術交流等措施，事半功倍地快速廣泛鋪入。對此，在高端屢有建樹的輝瑞、楊森等已聞風而動了。

最后，中成藥進入低端有一個優(yōu)勢不容忽視。許多中成藥表面上宣稱獨家或配方獨特，但普遍存在同質性大、差異性小的情況，因此不妨借其他廠家在醫(yī)院銷量大的拳頭產品，影射到自己第三終端的同類產品上，跑競品的“方”，上自己的量，豈不兩全其美乎。

武林中，頂級高手過招都是看似無招無式，實際上已經綜合各家所長、臻于化境，就像霍元甲的迷宗拳打敗了多少號稱獨家秘傳的門派那樣。因此，無論用什么樣的拳法，都要使自己的內在修煉達到極高的水平，這樣才能靈活運用各種拳法，見招拆招，最終達到勝利的目的。武林如此，企業(yè)亦然。