“藥品高毛利模式肯定不可持續(xù)。”江蘇蘇禾醫(yī)藥投資管理公司總經理王玉坤強調，依靠藥店聯盟提供的高毛利產品，會員藥店的確在一段時間內提升了毛利率，但追求高毛利產品帶給藥店的弊端亦正在顯現。

 事實上，聯盟誕生的初衷即是“利潤最大化”——通過規(guī)模采購壓低采購價格。盡管藥店聯盟可以在一定程度上遏制同行之間“自相殘殺”，但相同的采購渠道和進購價，卻難以體現差異化競爭優(yōu)勢，難以保證聯盟成員的忠誠度。

 在聯盟發(fā)展已經陷入“白熱化”的競爭階段，各聯盟主體正急于探索“去價格化”標簽的差異發(fā)展路徑。　　

“非聯盟”試水實體化

“我們是‘非聯盟’！”西北醫(yī)藥總經理楊貴元極力避免將西北醫(yī)藥和“聯盟”混為一談。他認為，松散、執(zhí)行力弱是藥店聯盟發(fā)展的瓶頸，而開展合作的醫(yī)藥連鎖企業(yè)如果不能在當地占據強勢的市場地位，成功的希望注定渺茫。

區(qū)別于傳統(tǒng)藥店聯盟的“松散”特性，西北醫(yī)藥運作的四大要素是以資本為紐帶、區(qū)域內合作、實體公司運營和市場化運作。楊貴元認為，實體化運營可謂西北藥業(yè)“非聯盟”緊密合作模式的核心理念。

 2010年11月29日，由甘肅眾友醫(yī)藥連鎖、蘭州惠仁堂藥業(yè)連鎖、甘肅萬民醫(yī)藥連鎖、甘肅至仁同濟醫(yī)藥連鎖、甘肅亞欣醫(yī)藥連鎖、甘肅強生醫(yī)藥連鎖、甘肅老百姓醫(yī)藥連鎖7家醫(yī)藥連鎖公司各出資125萬元共同組建的醫(yī)藥物流企業(yè)——西北醫(yī)藥在甘肅蘭州成立。雖然其極力否認“聯盟”身份，但其股份制背后依然存在“抱團取暖”的行為模式。組建后，西北醫(yī)藥旗下擁有500余家門店所結成的一體化經營聯盟，占據了蘭州當地藥品零售市場份額的70%。

事實上，實體化并非為西北醫(yī)藥獨有。2004年，武漢的6家連鎖藥店即共同出資1800萬元組建了天元醫(yī)藥代理公司，由該公司代表聯盟成員進行聯合采購；2009年成立的江蘇藥店聯盟，成立伊始即由聯盟單位注資1100萬元，成立了實體運營機構——江蘇蘇禾醫(yī)藥投資管理公司（下稱“蘇禾醫(yī)藥”）。據悉，蘇禾醫(yī)藥意欲將旗下門店統(tǒng)一為“蘇禾”品牌，作為上市主體。

 實體化運作的西北醫(yī)藥與蘇禾醫(yī)藥同樣強調引導品牌藥的價值回歸。

“在爭取利潤空間上，西北醫(yī)藥避免單一追求高毛利品種的聯盟弊病，主要方法是引導品牌藥的價值回歸。”據楊貴元介紹，西北醫(yī)藥制訂了“不準負毛利銷售、不準贈送原藥”等一系列強制性細則，來限制股東單位降價銷售品牌藥的行為。自實行品牌藥價格維護至今，西北醫(yī)藥7家股東單位的純利率已經平均提升了3個百分點。

“未來聯盟的核心產品將以高毛利品種與品牌藥并重，尤其是品牌藥二線品種將更為符合聯盟利益。”陶劍虹如是預測。

“僅有采購商品功能的話，聯盟可能會走入死胡同。”全國工商聯醫(yī)藥商會連鎖藥店委員會主任徐郁平提醒業(yè)界，聯盟發(fā)展至今，已傾向于由松散走向緊密，由自愿發(fā)展到用資本關系約束責權；而在進入門檻上，也由最初的一味考慮會員多少，發(fā)展到用資本門檻限定進入者。